Роман Черемисин

22.01.2026

Как планировать проект при наличии директивных сроков

Роман Черемисин, PME

Уход Oracle и Microsoft из России - что изменилось в применении информационных систем управления проектами?

Статья дает практическую оценку последствий ухода западных вендоров (Oracle и Microsoft) для российских пользователей систем управления проектами, таких как Primavera и MS Project. Автор утверждает, что кардинальных изменений не произошло: большинство компаний продолжают использовать привычный софт по схемам параллельного импорта, без договоров с вендорами и оплаты лицензий. Ключевой технический фактор — это десктопные и серверные решения, хранящие данные на локальных мощностях пользователя, что делает технически невозможным отключение доступа. Основные потери — отсутствие технической поддержки (которая, по опыту автора, всегда была неэффективной) и обновлений (функционал программ за десятилетие изменился лишь на несколько процентов). Акцент сделан на том, что разрыв отношений с вендорами в этой сфере проходит значительно спокойнее, чем, например, в сегменте ПО для проектирования. Российское ПО активно развивается, появляются новые продукты, но их детальное обсуждение выходит за рамки статьи. Ключевой вывод: для практической работы с календарно-сетевыми моделями и управлением проектами уход вендоров не создал критических препятствий — задача решается за счет параллельного импорта и использования проверенного временем функционала.

Роман Черемисин, PME

Что можно и что нельзя делегировать руководителям проектов в строительстве и девелопменте?

Автор описывает две крайние позиции: РП справедливо жалуются на отсутствие полномочий (не выбирают подрядчиков, не формируют бюджет, не набирают команду), а собственники обоснованно опасаются коррупционных рисков (при бюджете в 10 млрд руб. потенциальные 2% «освоения» — это 200 млн руб.) и готовы делегировать ограниченный объем решений. Универсального решения не существует — оптимальный набор полномочий зависит от специфики компании, оргструктуры и числа проектов. Автор дает две группы практических рекомендаций: для РП — смириться с тем, что в крупных проектах полномочия не будут переданы «под ключ», но завоевывать доверие эффективной работой, чтобы получать исключения из правил; для собственников — договариваться о полномочиях «на берегу» и фиксировать их на бумаге, а также делать ставку на серьезные бонусы за конечный результат (не на высокую зарплату), чтобы мотивировать тех, кто готов брать на себя риск, работая в условиях неполного контроля. Ключевой вывод: профессионализм и доверие позволяют находить компромисс между жестким контролем и необходимой гибкостью, а главное — четко оговаривать правила игры до начала работ.

Роман Черемисин, PME

Изменения на этапе строительства – как с ними работать?

Статья предлагает четкий алгоритм управления неизбежными изменениями, возникающими в ходе строительства из-за замены материалов, технических корректировок или ошибок подрядчика. Автор выделяет три обязательных этапа процесса управления изменениями: 1) Инициация – любое отклонение фиксируется в стандартном запросе и едином реестре изменений (обычно инициатор – строительный блок) для обеспечения контроля и возможности ретроспективного анализа; 2) Оценка влияния – последовательная проверка воздействия на содержание (техническая часть, зона ответственности ГИПа), на сроки (через календарно-сетевую модель) и на стоимость (через сметный отдел); 3) Принятие решения и согласование – зона ответственности руководителя проекта, включающая согласование с заказчиком (при значительных изменениях – возможна повторная экспертиза). Точный порядок действий зависит от внутреннего распределения полномочий между проектным и строительным блоками, а также от контрактной схемы с заказчиком. Ключевой вывод: для эффективной работы необходим четкий регламент управления изменениями с классификацией типов изменений и соответствующими алгоритмами согласования (от простого подтверждения авторским надзором до полной процедуры для сложных изменений).

Роман Черемисин, PME

Как не срывать сроки проектов и почему девелоперы преуспели в этом больше промышленников

По данным PM Excellence, более 50% промышленных проектов задерживаются более чем на год (а некоторые — на 6 лет и более), тогда как ведущие девелоперы практически всегда укладываются в график. Ключевые факторы успеха девелоперов: прозрачность перед покупателями, ответственность за репутацию, проектная или сильная матричная организационная структура с материальной ответственностью руководителя за результат. В промышленности проблема усугубляется удаленностью объектов, сложной логистикой, длинными цепочками поставок технологического оборудования (проектировщик → заказчик → иностранный поставщик → конструкторская документация → проектировщик → строительная документация) и размытой ответственностью внутри корпораций. В качестве ключевого решения предлагается создание интегрированной календарно-сетевой модели (КСМ) — «честного графика», охватывающего все работы и взаимосвязи между подрядчиками. Однако из-за того, что сроки в промышленности часто устанавливаются директивно до создания КСМ, предлагается технология «раскрутки критических цепочек»: внесение директивных сроков в модель, выявление отрицательных резервов и последовательная оптимизация наиболее критичных цепочек. Для этого используется формат коротких совещаний ЦОРП (до 30 минут) с участием только ответственных лиц и руководителя организации. Ключевой вывод: цена одного дня задержки в крупных проектах составляет 20–100 млн рублей, поэтому эффективное управление сроками через инструменты КСМ и ЦОРП становится не просто методологией, а залогом выживания и конкурентоспособности.

Роман Черемисин, PME

Как оценить эффективность процесса календарно-сетевого планирования в Компании

Статья предлагает практический подход к оценке эффективности процесса календарно-сетевого планирования (КСП), разграничивая формальное качество модели и её реальное применение. Автор критикует популярную методику «14 DCMA» (Defense Contract Management Agency) как поверхностную и формальную: любой опытный планировщик может за несколько часов «подогнать» модель под эти 14 критериев (связи, ресурсы, длительности), не улучшив её реальной ценности. Кроме того, не все критерии DCMA универсальны — например, требование наличия ресурсов в интеграционной модели заказчика часто излишне. В противовес этому предложены четыре реальных критерия качества КСМ для строительного проекта: модель должна содержать весь объем работ по проекту (согласно реестрам документации, поставок и смет), отражать все технологические взаимосвязи (например, поставка → СМР), иметь корректно установленные длительности, а её статус должен соответствовать фактической ситуации на проекте. Однако даже идеальная модель бесполезна, если она «красиво лежит на полке» и не применяется на практике. Для оценки эффективности процесса КСП автор предлагает методику, основанную на интервью с ключевыми участниками проектной команды (без демонстрации им выгрузок из модели). Задаются три вопроса: знают ли они о существовании КСМ и планировщиках; совпадают ли их представления о текущих работах с данными модели; могут ли они назвать работы на критическом пути и привести примеры использования модели для принятия решений. На основе ответов выделяются три уровня эффективности: первый — команда в курсе существования модели; второй — их ответы о текущих работах совпадают с моделью; высший — они осознанно используют модель для управления, знают критический путь и применяют её в решениях. Ключевой вывод: настоящая ценность КСП определяется не формальными показателями, а тем, насколько глубоко модель интегрирована в повседневную работу команды и служит реальным инструментом принятия решений.

Роман Черемисин, PME

Можно ли прогнозировать затраты на основании календарно-сетевой модели?

Согласно международному стандарту PMBoK (Construction Extension), на этапе формирования бюджета затраты должны распределяться во времени именно на основании КСМ — график и бюджет должны быть синхронизированы. Технически все популярные программы позволяют назначать на работы стоимости и автоматически распределять их по датам выполнения. Однако на практике ключевой проблемой становится не техническая, а организационная: данные из КСМ необходимо интегрировать в корпоративную бюджетную систему с соблюдением требуемой детализации статей затрат, что требует четкого взаимодействия между отделом планирования и финансовым департаментом. Отдельно рассматриваются два варианта приемки и оплаты работ: по платежным вехам (относительно простой, не требующий внесения стоимостей в КСМ) и по фактическим объемам (например, по КС-2), где главная проблема — значительное отставание приемки работ от их физического выполнения, что делает прогнозирование затрат по КСМ практически нереальным. Итоговый вывод автора: несмотря на теоретическую обоснованность, на практике прогнозировать затраты через КСМ скорее не стоит, чем стоит.

Роман Черемисин, PME

Управление строительными проектами в России: Вопросы и ответы. Часть 1

Статья открывает цикл материалов, посвященных применимости проектного управления в российских строительных реалиях, и разбирает четыре базовых вопроса, в которых часто возникает путаница. Автор логически разделяет управление проектами на три группы вопросов: организационные (структура, полномочия, изменения), математические (сроки и стоимость с конкретными алгоритмами, такими как критический путь и освоенный объем) и гуманитарные (мотивация, коммуникации, отношения с заказчиком). Подчеркивается, что стандарты — это не догма, а обобщение «лучших практик», которые требуют адаптации и ничего не гарантируют. Внедрение проектного управления определяется не наличием регламентов или ИСУП, а пятью ключевыми признаками: выделение проектов с целями, назначение ответственных руководителей, формирование команд, проектная мотивация и планирование/мониторинг в разрезе проектов. При этом формализация нужна только для самых конфликтных зон (ТЗ для подрядчиков, приемка работ, KPI, график, бюджет), а в небольших коллективах эффективнее работа «по понятиям». В целом уровень зрелости проектного управления в российском строительстве растет, но его реальная эффективность сильно варьируется от компании к компании.

Роман Черемисин, PME

Когда применимо проектное управление в строительстве?

Статья дает четкий практический ответ на вопрос, где проходит граница между проектной и операционной деятельностью в строительстве. Автор определяет проект как деятельность по созданию целостного, неделимого и уникального результата (например, ввод объекта в эксплуатацию или заключение экспертизы), где результата не может быть «на 60–80%». Операционная деятельность, напротив, — это каждодневное повторение стандартных операций (текущий ремонт, эксплуатация зданий). Однако в строительстве четкого водораздела не существует, и применимость проектного управления зависит от масштаба и технической сложности объекта: чем больше и сложнее объект, тем больше его строительство соответствует понятию «проект». В статье представлена наглядная шкала-спектр, где на одном полюсе — уникальные небоскребы и разработка нового софта (безусловно проекты), а на другом — операционная деятельность вроде эксплуатации аэропорта. Между ними — типовые жилые комплексы, внедрение ИТ-систем на основе стандартных решений, текущий ремонт. Ключевой вывод: проектный подход применим к деятельности, где можно выделить крупные неделимые результаты, а мера его применения зависит от степени уникальности и сложности создаваемого объекта.

Роман Черемисин, PME

Как организовать сбор факта в крупном строительном проекте

Одна из самых сложных задач в управлении крупными строительными проектами — организация регулярного сбора фактических данных для поддержания календарно-сетевой модели (КСМ) в актуальном состоянии. Автор, основываясь на опыте (проект РОСПАН-ГАЗ, где трудозатраты на актуализацию модели в 10 раз превысили затраты на её разработку), разбирает четыре возможных подхода к сбору факта: устные данные (неприемлемы для системной работы), обменные Excel-формы (работают для небольших объемов), прямой доступ исполнителей к КСМ (категорически не рекомендуется из-за дороговизны, коллективной безответственности и риска потери целостности данных) и, как оптимальный вариант, синхронизацию КСМ с уже существующими оперативными планами исполнителей. Для каждого вида работ (проектирование, изыскания, закупки, СМР, административные процессы) даны конкретные рекомендации по источникам данных — от реестров чертежей и выгрузок из SAP/1С до месячно-суточных графиков по физическим объемам. Ключевой вывод: лучший подход — использовать КСМ для среднесрочного планирования, оперативные планы функциональных специалистов для краткосрочного контроля, а их синхронизацию максимально автоматизировать.

Роман Черемисин, PME

О работе с неуправляемыми рисками в проектах

Формальное выполнение технического задания и даже успешная реализация всех процессов управления проектом не гарантируют успеха, если не управлять ожиданиями ключевого стейкхолдера — заказчика. Описан случай, когда команда исполнителя детально проработала ТЗ, регулярно отчитывалась перед куратором, получила оплату за полностью выполненную работу, но потеряла клиента из-за того, что генеральный директор увидел конечный результат иначе, чем ожидал. Автор анализирует три главные ошибки: недостаточное вовлечение первого лица заказчика в процесс с демонстрацией промежуточных результатов, отсутствие уточнения его пожеланий и ожиданий (которые могли отличаться от ТЗ) и неверную реакцию на финальные вопросы (ссылка на подписанный документ вместо поиска решения). На основе этого формулируются ключевые уроки: необходимо регулярно «считывать» обратную связь от высокого руководства, согласовывать промежуточные результаты формально, быть готовым к корректировке планов и помнить, что управление ожиданиями важнее формального соблюдения «треугольника ограничений».

Роман Черемисин, PME

Как снизить инвестиционные риски в условиях неопределенности

Статья посвящена управлению инвестиционными рисками на начальных этапах крупных проектов, особенно в отраслях с высокой геологической неопределенностью (на примере нефтегазовой отрасли). Автор иллюстрирует проблему историей о проекте, остановленном из-за ошибки геологов, когда все инвестиции оказались потеряны. В качестве системного решения предлагается гейтовая модель (пофазовая реализация с контрольными точками-«воротами»), которая позволяет поэтапно выделять финансирование и пересматривать экономику проекта по мере появления более точных данных. Описаны четыре этапа (Оценка, Выбор, Определение, Реализация) с распределением затрат (от 1-2% на первых этапах до 90% на последнем) и снижением погрешности оценок стоимости. Ключевой элемент — подготовка пакета для принятия решения (ППР) после каждого этапа и обязательная независимая экспертиза (cold-eye-review) для объективной оценки. Приводится пример такой экспертизы в «Газпромнефти» (Красноярск, 60 специалистов, 15 круглых столов). Главный вывод: гейтовая модель с независимым контролем позволяет минимизировать риски потерь и принимать обоснованные решения о продолжении или закрытии проекта.

Роман Черемисин, PME

Заказчик выдает неадекватные требования – что делать руководителю проекта?

Через личный пример автора и классические определения проектного менеджмента разбирается  больная тема: как руководителю проекта действовать, когда требования заказчика или стейкхолдеров кажутся неразумными или бесполезными. Автор последовательно рассматривает три легитимных варианта действий: 1) проактивно переубедить стейкхолдеров, аргументированно предложив лучшее решение (с фиксацией своих предложений «на бумаге» для защиты от будущих претензий); 2) принять и исполнить требования, помня, что за содержание результата отвечает заказчик; 3) выйти из проекта, если требования противоречат моральным принципам или делают работу бессмысленной. Отдельно выделены две «плохие практики»: игнорирование требований заказчика в пользу собственного мнения и пассивно-обиженное выполнение халтурной работы. Ключевой вывод: профессиональная позиция руководителя — это баланс между отстаиванием экспертного мнения и пониманием границ своей ответственности, а также готовность к сложному моральному выбору.

Роман Черемисин, PME

Срывы сроков крупных проектов — кто виноват и что делать?

Статья предлагает системный подход к решению проблемы срывов сроков в крупных проектах, где более половины таких проектов отклоняются от плана более чем на год, а ущерб от задержки составляет десятки миллионов рублей в день. Автор выделяет объективные причины (тысячи взаимосвязей между подрядчиками, отсутствие детальных данных на старте, динамика изменений) и субъективные (перекладывание ответственности, искажение информации). В качестве решения представлен трехшаговый алгоритм: 1) формирование интегрированной календарно-сетевой модели (КСМ) — «честного графика», объединяющего всех подрядчиков; 2) выявление критических цепочек работ через «раскрутку» с анализом отрицательных резервов, показывающих реальные причины отставания; 3) выработка и реализация компенсирующих мероприятий в формате Центра оперативного реагирования и прогнозирования (ЦОРП) с участием первых лиц. Приведены примеры из практики: приоритизация поставок в период навигации, установка директивных сроков в контракты, пересмотр логики контрактации. Ключевой вывод: методика не дает абсолютной гарантии, но кратно снижает риски и окупает затраты.

Роман Черемисин, PME

«Как обманывают в Крупных проектах»

В сатирической форме, через притчу о "предпринимателе" и "инвесторе", статья раскрывает механизм заведомо неверного информирования инвестора о реальной стоимости и сроках проекта для его запуска и последующего затягивания. Показано, как поэтапное "привыкание" к растущему бюджету и репутационные риски заставляют инвестора продолжать финансировать заведомо убыточный проект. В противовес этой практике, автор предлагает системные решения из мировой практики управления проектами: независимая экспертиза ("Cold-eye-review" или Due Diligence) перед выделением средств, пофазная "гейтовая модель" с пересчетом экономики после каждого этапа, привлечение неаффилированного PMC-подрядчика для объективной оценки, а также контрактные схемы типа Design-build-operate-maintain, связывающие подрядчика с долгосрочной эксплуатацией объекта. Ключевой вывод: инвестору необходимы инструменты независимого контроля и поэтапного принятия решений, чтобы не стать "заложником" проекта.

Роман Черемисин, PME

Типичные ошибки и проблемы в практике применения календарно-сетевого планирования

Статья анализирует причины, по которым календарно-сетевое планирование (КСП) часто не оправдывает ожиданий на практике, хотя теоретически является мощным инструментом. Автор на основе опыта внедрений в десятках компаний выделяет пять типичных ошибок: 1) «внедрение ради внедрения» без четких управленческих задач, 2) дублирование процессов, когда КСП существует параллельно с «ручным» планированием в Excel, 3) неверное распределение ответственности (самоустранение команды или пассивность планировщика), 4) избыточная детализация графиков, делающая их поддержку в актуальном состоянии непомерно трудоемкой, и 5) сознательное или скрытое сопротивление участников, которым прозрачность, обеспечиваемая КСП, невыгодна. Для каждой проблемы даны практические рекомендации: от формулировки конкретных целей до налаживания командного взаимодействия и поиска баланса между пользой модели и трудозатратами на ее ведение.

Роман Черемисин, PME

Что создает экономический эффект от применения календарно-сетевого моделирования в управлении крупными проектами

Ценность КСМ — не в самой модели, а в качественно иных управленческих решениях, которые она позволяет принимать. Подробно разбираются пять ключевых источников экономического эффекта: объективная оценка сроков проекта через автоматический расчет, расстановка приоритетов на основе критического пути, оперативная оценка влияния любых изменений (с расчетом временных резервов), сравнение с первоначальными планами (базовым графиком) для выявления реальных отклонений и синхронизация графика с бюджетом, позволяющая автоматически распределять стоимость работ во времени и прогнозировать освоение средств. В каждом случае показано, как именно КСМ превращает данные в информацию для принятия решений, предотвращая срывы сроков, нецелевое использование бюджета и необъективную отчетность.

Роман Черемисин, PME