«Повесть о непростой жизни инвестора»

Роман Черемисин PME

Немного сатирическая заметка о рисках инвестирования в проекты. Персонажи и события вымышлены, любые совпадения с реальными ситуациями случайны. 

Вступление.
Жили-были 2 человека.
Первого назовем «инвестор». У него много денег, и ему нужно эти деньги куда-то вкладывать. Ведь, как известно, деньги должны работать.
Второго назовем «предприниматель». У него денег нет, но есть идеи для инвестиций. 

Сцена первая.
Приходит предприниматель к инвестору с разговором «Есть тема: вкладываем в проект строительства завода 2 миллиона в течении 4 лет, после запуска завода получаем доход 5 миллионов».
Инвестор соглашается (А почему не согласиться? Прибыль 3 миллиона, рентабельность более 200 процентов).
Инициируется проект.
Предприниматель назначается руководителем проекта.

Сцена вторая.
Прошел год.
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 500 тысяч. К сожалению (и, конечно же, по причинам независящим от меня) стоимость проекта увеличивается до 3,5 миллионов».
Инвестор поморщился, но подумал: «Плохо, конечно. Заработаю меньше, чем планировал. Но все равно проект в плюсе на 1,5 миллиона. Идем дальше.»

Сцена третья.
Прошел еще год.
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 2 миллиона. К сожалению, прогнозируемая общая стоимость увеличивается до 6 миллионов.»
Тут инвестор разозлился уже серьезно. «Проект перестает быть рентабельным и становится убыточным: прогнозируемые убытки составляют 1 миллион. Но если остановить проект сейчас, убытки составят уже потраченные 2 миллиона» - подумал про себя инвестор. 
Как известно, из двух зол выбирают меньшее. Поэтому проект продолжили.

Сцена четвертая.
Прошел еще год.
Руководитель проекта докладывает: «Потрачено 4 миллиона. К сожалению, по текущей оценке, общая стоимость проекта составляет 10 миллионов.»
У инвестора возникло сильное желание вообще закрыть этот злополучный проект. Ведь убытки в случае закрытия проекта будут меньше, чем при его продолжении. Но тут в дело вступил вопрос репутации: ведь закрыть проект сейчас – значит расписаться в своей неудаче. А люди не любят выглядеть неудачниками, особенно люди с большими деньгами.
Скрепя сердце инвестор решил доводить проект до конца.

Заключение.
Проект был реализован в течении 10 лет, стоимость проекта составила 15 миллионов.   
Инвестор понес убытки в размере 10 миллионов.
Занавес.

В чем подвох? 
Предприниматель с самого начала знал, что проект стоит 15 миллионов, а реальные сроки его реализации - 10 лет.
Просто инвестору он давал информацию в выгодном для себя свете.
А выгодно ему, чтобы, во-первых, проект был запущен, а во-вторых, продолжался чем дольше, тем лучше. Потому, что пока проект идет, он:
А) Трудоустроен и получает зарплату;
Б) Контролирует денежные потоки по проекту.
А прибыль или убытки инвестора - это проблемы инвестора…

И что инвесторам с этим делать?

В мировой практике управления проектами есть несколько системных решений. Приведу некоторые из них:

1. Независимая экспертиза проекта перед каждым решением о выделении средств. В практике нефтегазовой отрасли я ее встречал под названием «Сold-eye-review», а практике атомной отрасли – как экспертиза «Due Diligence». Вне зависимости от названия, в ходе независимой экспертизы рассматриваются самые разные аспекты проекта: технические (проектные) решения, контрактная стратегия, логистические схемы, график, бюджет, процессы управления, организационная структура проекта и пр. То есть речь идет не об аудите процессов для сертификации ISO или формальной проверке соблюдения каких-либо процедур, а о независимой оперативной экспертизе проекта, как говорят юристы «по существу».
2. Применение «гейтовой модели». Проект разбивается на фазы, выполняемые последовательно (Например – «Оценка», «Выбор», «Определение», «Реализация»). По итогу каждой фазы появляется более точная информация, на основании которой производится перерасчет экономических показателей проекта. И только в случае, если экономические показатели подтверждаются, выделяется финансирование на работы следующей фазы.
3. Привлечение независимого PMC-подрядчика, который не аффилирован с оператором проекта или подрядными организациями, и предоставляет Инвестору объективную картину по проекту.
4. Реализация проекта по контрактной схеме «Design-build-operate-maintain», когда компания-оператор проекта сама эксплуатирует построенный объект и получает прибыль от реализации продукции. По такой схеме реализуется, например проект строительства АЭС «АККУЮ» в Турции.

В практике компании PM Excellence в последнее время мы видим рост количества запросов клиентов на проведение оперативной экспертизы проектов и активно развиваем услуги по данному направлению.