Типичные ошибки и проблемы в практике применения календарно-сетевого планирования
В отношении календарно-сетевого планирования многократно доводилось слышать «Все это хорошо в теории, но в реальной жизни не работает».
Абсолютно с этим не согласен. Знаю много примеров, когда применение календарно-сетевого планирования давало эффект в сотни раз больший, чем затраты на него.
При этом отмечу - действительно, далеко не всегда внедрение календарно-сетевого планирования является успешным. Но не потому, что это плохой инструмент, а потому что применяется он не всегда корректно и правильно.
Мне доводилось видеть процесс и результаты внедрения календарно-сетевого планирования в нескольких десятках компаний и проектов. Исходя из этого опыта, ниже описаны наиболее распространенные ошибки и проблемы, которые мне доводилось видеть на практике, а также некоторые рекомендации по поводу того, как их избежать.
1. Внедрение ради внедрения
Во многих случаях проблемы начинались на этапе постановки цели, которая звучала как «разработать календарно-сетевой график» или «внедрить программу Oracle Primavera». И эта цель формально успешно достигалась: необходимые программы установлены, инструкции написаны, люди обучены, графики и календарно-сетевые модели разработаны. Вот только практической пользы от всей этой красоты не было никакой.
Потому что календарно-сетевое планирование - средство, а не цель. Само по себе наличие календарно-сетевого графика никакого экономического эффекта проекту не дает. Экономический эффект возникает за счет принятия управленческих решений на основании данных календарно-сетевого графика, о чем подробно написано в предыдущей статье:
Примерами таких решений могут быть например:
- Мероприятия по оптимизации сроков на основании анализа критического пути проекта;
- Координация работ различных подрядчиков, установка директивных сроков для подрядчиков/исполнителей на основании общего календарно-сетевого графика по проекту;
- Уточнение плановых сроков освоения средств по бюджету с учетом прогноза по срокам работ в календарно-сетевом графике.
Отсюда следует рекомендация:
До начала внедрения календарно-сетевого планирование продумайте, какие конкретно практические задачи по проекту вы с его помощью хотите решить. Далее оценивайте успешность внедрения, исходя из успешности решения этих задач, а не из факта наличия календарно-сетевых графиков как таковых.
Применение календарно-сетевого планирования не должно быть «искусством ради искусства».
2. Дублирование процессов
Иногда, по итогу внедрения календарно-сетевого планирования ситуация выглядит таким образом:
То есть:
До внедрения в компании был отдел планирования/отчетности. Он делает графики и отчеты в Excel.
После внедрения в дополнение к отделу/планирования и отчетности появляется новое подразделение (например – «проектный офис или департамент управления проектами»), которое начинает формировать календарно-сетевые графики по тем же самым работам (например – в Oracle Primavera). Таким образом в проектах появляется 2 вида графиков по одним и тем же работам и двойная отчетность.
Здесь отмечу, что при внедрении календарно-сетевого планирования никаких новых процессов в управлении проектов не появляется. Просто меняется способ выполнения работ по планированию и мониторингу проектом.
Календарно-сетевая модель: ни что иное как график проекта, соответственно при ее наличии других графиков по проекту быть не должно.
3. Распределение ответственности
При использовании календарно-сетевого планирования всегда возникает вопрос распределения ответственности за работы по планированию между участниками проектной команды.
Здесь бывают следующие крайности:
- Участники проектной команды занимают позицию «вы же специалисты по календарно-сетевому планированию – вот и делайте свою модель, а мы здесь не при чем» и самоустраняются от процесса.
- Планировщик занимает позицию «я не отвечаю за проект и не должен в нем разбираться. Мое дело - только вносить в программу те данные, которые я получил от участников проектной команды»
Ни в одном из указанных случаев календарно-сетевое планирование почти гарантированно «не взлетит».
Считаю хорошей практикой следующие принципы организации работы:
- Ответственным за график является руководитель проекта, а не специалист по календарно-сетевому планированию.
- Специалист по календарно-сетевому планированию должен хотя бы на среднем уровне разбираться в предметной области и «разговаривать на одном языке» с техническими экспертами. Планировщик максимально самостоятельно изучает документацию по проекту, обращаясь к экспертам точечно по конкретным вопросам.
- У руководителя проекта должны быть полномочия в отношении планировщика: прямое подчинение либо подчинение в рамках проектных ролей при матричной организационной структуре.
Планирование и контроль проекта – работа командная.
4. Избыточная детализация
Одним из пагубных явлений в применении календарно-сетевого планирования является желание «распланировать всё до гвоздя на 10 лет вперед». Часто доводилось видеть, как компании формировали календарно-сетевые графики в несколько десятков тысяч операций и потом не могли поддерживать их в актуальном состоянии, в результате чего конечная польза от процесса была равна нулю.
При этом под поддержкой календарно-сетевой графика в актуальном состоянии понимаю:
- Обновление модели на основании фактических данных о ходе проекта.
- Учет в модели изменений по проекту.
Из своего практического опыта работы в роли специалиста и руководителя по календарно-сетевому планированию могу точно сказать: сформировать модель – не так сложно, как в дальнейшем поддерживать ее в актуальном состоянии по ходу проекта «в динамике». Причем именно учет изменений - наиболее сложный процесс. Потому что меняться может в том числе состав работ и их последовательность; динамика изменений как правило является высокой, а учет подобных изменений фактически требует постоянной перестройки логики календарно-сетевой модели. При этом по мере повышения уровня детализации календарно-сетевых графиков трудозатраты на учет изменений могут расти экспоненциально.
Если вы планируете применять календарно-сетевые графики, очень рекомендую тщательно продумать «на берегу» уровень их детализации. Это не тот вопрос, где нужно руководствоваться принципом «чем больше – тем лучше». Тут нужен разумный баланс между пользой от модели и трудозатратами на ее поддержание в актуальном состоянии.
5. Сопротивление
По сути, когда методика календарно-сетевого планирования начинает по-настоящему работать, она обеспечивает в проекте прозрачность, четко показывает, в чем реальные причины срывов сроков, и кто является ответственным за эти срывы.
Такая прозрачность нужна далеко не всегда, не везде и не всем.
На одном из собеседований соискатель честно рассказывал: «Я работал в проекте N около года. Потом проект закрыли из-за нерентабельности. В отчетности мы, конечно, врали. Если бы мы не врали – проект закрыли бы намного раньше.»
От одного из руководителей в крупном проекте довелось услышать такие удивительно искренние слова: «Ваши календарно-сетевые графики – это конечно, в целом хорошо и правильно. Только у меня немного другие подходы к управлению: я заведу в проект подрядчиков на кабальных условиях, и буду выкручивать им руки до те пор, пока они не сделают все, что мне надо. Прозрачность для этого мне не нужна».
Однако подобная искренность и прямота встречается крайне редко. Чаще встречается аккуратный саботаж, где активно применяются аргументы «в календарно-сетевом графике все неправильно» и «люди, которые разрабатывали график, ничего не понимают в проекте».
Поэтому, как только Вы начнете с помощью календарно-сетевого графика вскрывать реальные проблемы проекта, приготовьтесь держать оборону (отвечать на критику, в том числе предвзятую) и запаситесь терпением.
Конечно, подобное сопротивление присутствует далеко не всегда – всё зависит от персоналий конкретных руководителей.