Управление строительными проектами в России: Вопросы и ответы. Часть 1
Несмотря на значительное количество крупных и мегапроектов в сфере строительства, многие управленцы строительной отрасли имеют скептическое отношение к технологиям проектного управления. Нередко можно услышать следующее мнение: «Все это хорошо, но в наших реалиях не применимо».
Действительно ли проектные технологии неэффективны для управления строительными проектами в России?
Чтобы ответить, нужно сначала разобрать базовые вопросы, в понимании которых существует колоссальная путаница, из-за которой часто и начинаются все проблемы.
В прошлой статье я разбирал, когда проектное управление применимо в строительстве. В этой и следующих статьях продолжаю разбирать вопросы, по принципу «от общего в частному».
Что такое «управление проектами»?
Управление проектами, как область менеджмента, рассматривает очень разные по своей сути вопросы, которые я логически разделяю на 3 группы:
• Вопросы «организационные». Например, построение организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, процесс управления изменениями. Здесь во главе угла порядок взаимодействия участников проекта. Эти вопросы, как правило, решать нужно на уровне всей организации. Здесь по каждому из вопросов не существует "единственно верных" решений. Есть разные, отработанные на практике, варианты, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Какие из них выбрать - вам нужно будет решить самостоятельно.
• Вопросы «математические». Тут в основном про управление сроками и управление стоимостью. Здесь есть конкретные формулы и алгоритмы, например, метод критического пути и метод освоенного объема.
• Вопросы «гуманитарные». Сюда я выделяю темы об управлении персоналом и мотивации, выстраивании отношений с заказчиком и другими лицами, влияющими на проект, коммуникации. Здесь стандарты управления проектами часто ссылаются на внешние источники, например, теории мотивации. Если честно, в этих вопросах практический опыт ничто не заменит.
Что вы можете узнать в стандартах по управлению проектами?
Управление проектами не является точной наукой. Существуют разные стандарты по управлению проектами.
Смысл стандартов в том, что проблемы и вопросы, возникающие у вас при реализации проектов, уже очень много раз возникали у других людей, и был накоплен большой опыт их решения, который вы можете использовать. В формализованном виде этот опыт называется «лучшие практики управления проектами».
То есть все существующие стандарты по управлению проектами фактически содержат достаточно общие рекомендации, которые необходимо «приземлять» к специфике компании и ее проектов. Никакие стандарты по управлению проектами не устанавливают обязательных требований к регламентации и применению информационных систем в управлении строительными проектами.
Подчеркиваю, что следование «лучшим практикам» повышает вероятность успеха проекта, но ничего Вам не гарантирует. Если услышите от кого-то про «уникальную методику», которая гарантирует что вы все проекты точно реализуете успешно, знайте точно: либо вас разводят, либо перед вам человек, который никогда в жизни не вел проекты с реальной ответственностью за результат.
Что значит «внедрить проектное управление в компании»?
Если вы введете в Яндекс поисковый запрос «управление строительными проектами», то увидите множество материалов про информационные системы управления проектами. И это очень многих сбивает с толку, создает впечатление что управление проектами в строительстве - это использование информационной системы.
Также существует заблуждение, что внедрение проектного управления в строительстве означает разработку массы регламентов и формализацию работы.
На самом деле суть-то в другом: проектное управление = работа на результат. Я могу выделить следующие показатели того, что в управлении строительными проектами применяется проектный подход:
1. В работе организации выделены проекты. Определены их цели и результаты.
2. Назначены сотрудники, которые ведут проекты от начала до конца и несут ответственность за конечный результат. Точное название должности может быть разным: это может быть руководитель проекта, может быть «начальник строительства», а в проектном институте эту роль может выполнять ГИП.
3. Формируются проектные команды. Сотрудники, выполняющие работы по проекту, прямо или косвенно («по матричной схеме») подчиняются руководителю проекта.
4. Применяется проектная мотивация. У сотрудников есть премиальная часть дохода, которая привязана к достижению либо не достижению показателей успешности строительных проектов.
5. Планирование и мониторинг ведется в разрезе строительных проектов. То есть, например, контроль стоимости осуществляется не по годовому освоению бюджета компании, а по отклонениям от базовых бюджетов строительного проекта.
Это базовые принципы применения проектного подхода в управлении строительными проектами, для их реализации могут использоваться информационные системы и выполняться регламентация. Но не обязательно. Я знаю компанию, в которой нет ни одного регламента, а единственной программой для планирования является Excel. При этом у них реализованы всё перечисленные принципы, и свои строительные проекты они весьма успешно.
Важно также отметить, что не обязательно все принципы управления строительными проектами должны применяться "в комплекте" - например, у вас могут быть выделены проектные команды, но не применяться проектная мотивация.
Когда нужна регламентация в управлении строительными проектами?
Многим российским строителям характерно крайне скептическое отношение к любым формальным регламентам и процедурам: всегда договаривались "по понятиям" и всё было хорошо, зачем эти бумажки? Они только работать мешают….
Действительно, формализация обычно увеличивает сроки строительного проекта (иногда в разы). А работа, построенная на доверии, личных отношениях и неформальных договоренностях – это (без иронии, проверено на практике) самый эффективный вариант взаимодействия в команде. Правда при одном условии - пока эти самые неформальные договорённости соблюдаются. А они могут соблюдаться либо в небольшом коллективе, либо между людьми, которые давно друг друга знают.
В большом коллективе это работать не будет.
Начнётся: «Вы мне этого не говорили», «Я вам такого не обещал», «Я - не я, корова не моя»... В общем, враньё, «переобувание в воздухе» и перекладывание ответственности друг на друга. Без вариантов. Такова уж человеческая натура (в любой стране и в любые времена) и поменять ее невозможно. Поэтому в управлении крупными строительными проектами нужны формальные правила, причем хорошо продуманные и грамотно написанные.
Регламенты с набором общих абстрактных тезисов никакой ценности для управления строительным проектом не несут. Формализовывать каждое действие в строительном проекте также не нужно - должны быть формализованы в первую очередь самые потенциально конфликтные вопросы:
• Формирование технического задания для подрядчиков;
• Выбор подрядчиков;
• Приемка работ (подписание актов) подрядчикам;
• Прием на работу/увольнение сотрудников;
• Определение KPI и выплата премий;
• Формирование графика;
• Формирование бюджета / финансовой модели.
По каждому из перечисленных пунктов должны быть конкретные и однозначные ответы на вопросы: Кто делает? С кем нужно согласовать? Кто утверждает (принимает решение при противоречии между разными согласующими)? В управлении средними и крупными строительными проектами эти вещи должны быть прописаны на бумаге. Иначе – бардак.
Работает ли проектное управление в строительных проектах в России?
Здесь все зависит от конкретной компании - где-то работает, где-то нет.
Если говорить об общих тенденциях управления проектами в строительстве в России, могу сформулировать следующие:
- Проектный подход часто (выделена роль РП, есть проектная мотивация) де-факто применяется в небольших строительных и инжиниринговых компаниях. Как правило в этих компаниях нет громоздкой регламентации и сложной цифровизации, но это им и не нужно.
- В крупных компаниях почти всегда де-юре (на бумаге) внедрены системы управления проектами, но эффективность их практического применения очень сильно отличается в зависимости от конкретного предприятия. Далеко не всегда то, что написано на бумаге, соответствует реалиям жизни.
- В целом, уровень зрелости компаний и уровень применения технологий проектного управления растет. Если в начале 2010х годов на то же самое календарно-сетевое планирование смотрели как на нечто диковинное, то сейчас это уже стандартно применяемый инструмент в большинстве крупных строительных проектов.