Как не срывать сроки проектов и почему девелоперы преуспели в этом больше промышленников

Срывы сроков в строительстве — головная боль многих компаний. В промышленном строительстве, по данным PM Excellence, более 50% проектов задерживаются более чем на год, а некоторые реализуются все 10 лет вместо запланированных 3-4 годах. В то же время девелоперы демонстрируют гораздо лучшие результаты: средний срыв срока составляет около 6 месяцев, а компании из топ-10 укладываются в график практически всегда. С чем связана такая разница и какие инструменты необходимо использовать, чтобы избежать многомиллионных убытков в результате задержек?

Девелопмент против промышленности

Секрет успеха девелоперов кроется в нескольких ключевых факторах. Начнем с того, что проектные команды в девелоперских компаниях находятся в более прозрачной среде, что обусловлено требованиями существующего законодательства и требовательностью покупателей квартир. Застройщику очень просто испортить репутацию, и, если за плохо сделанный ремонт люди уже привыкли отсуживать деньги, то сложно представить, что компания останется на плаву, если жильцы будут получать ключи на несколько лет позднее. Это вынуждает работать на результат и исключает «формальную сдачу» объекта для руководства и СМИ, при которой работы не выполняются с нормальным качеством и в полном объеме. Например, питерский Seven Suns Development оставил без жилья около 7000 человек, подписавших договор долевого строительства на квартиры в трех жилых комплексах в Москве. Очевидно, что новых покупателей им будет привлечь крайне сложно.

В девелоперских компаниях также, как правило, применяется проектная либо сильная матричная организационная структура, в которой руководитель проекта материально отвечает за конечный результат. В крупных корпорациях, реализующих проекты промышленного строительства, ответственность внутри компании как правило более размыта.

Помимо этого, объекты промышленного строительства зачастую расположены в удаленных районах, что создает объектные сложности и риски из-за логистики.

Также в промышленных стройках возникают дополнительные работы, связанные с поставками технологического оборудования, которых нет в девелопменте. Здесь сначала подрядчик по проектированию формирует требования к оборудованию, заказчик согласовывает эти требования и на их основании заключает договор с поставщиком оборудования (часто иностранным), далее поставщик оборудования разрабатывает конструкторскую документацию, в которой, в частности, определяется масса и габариты оборудования, далее эту документацию должен согласовать проектировщик и заказчик, только после этого может быть разработана рабочая документация на строительство и начато изготовление оборудования.

Почему срываются сроки

Во все крупные проекты вовлечены десятки подрядчиков, которые должны координироваться между собой и от чьей работы на каждом этапе зависит успех заказчика. Рассмотрим пример цепочки работ из проекта строительства горно-обогатительного комбината.

Первый подрядчик должен выполнить отсыпку плотины, чтобы перекрыть русло ручья и сформировать пруд-накопитель, из которого будет осуществляться забор воды для нужд технологического водоснабжения. Пока пруд-накопитель не сформирован, второй подрядчик не сможет выполнить пусконаладку и запуск объектов водоподготовки. Пока объекты водоподготовки не введены в эксплуатацию, третий подрядчик не сможет выполнить пусконаладочные работы и ввести в эксплуатацию ТЭЦ. Пока ТЭЦ не введена в эксплуатацию, четвертый подрядчик не сможет выполнить пусконаладку обогатительной фабрики.

В приведенном примере есть одна цепочка и три взаимосвязи, а в крупном проекте их могут быть тысячи. И они все должны учитываться в процессе планирования. При этом на начальном этапе проекта исходные данные для детального планирования отсутствуют, а состав работ и последовательность их выполнения в ходе проекта может многократно меняться, что будет требовать регулярного и оперативного перепланирования.

В таких проектах возникают проблемы с прозрачностью и выявлением критичных вопросов. Структура управления большая, ответственность размывается и перекладывается, невозможно “найти концы”. В результате, очень сложно докопаться до истины — понять настоящие истоки проблем проекта, оценить сроки, необходимые на исправление ошибок, и создать новый реальный график реализации.

Инструменты борьбы со срывом сроков

Управлять сроками масштабного проекта, опираясь на десятки отдельных графиков подрядчиков, крайне затруднительно. Необходима единая интегрированная календарно-сетевая модель (далее — КСМ), охватывающая все работы, в том числе и незаконтрактованные, и отображающая взаимосвязи между подрядчиками. КСМ обеспечит всем участникам проектной команды доступ к актуальной информации о ходе реализации проекта. Если подрядчик еще не выбран, в тендерную документацию можно внести информацию о сроках на основании аналогичных объектов. Они далее станут директивными по этим работам. С помощью КСМ можно также установить приоритет выполнения работ подрядчиками, для которых не важна последовательность.

Однако на практике возникает противоречие: теоретически сроки проекта определяются КСМ с помощью метода критического пути, а в реальности сроки часто устанавливаются директивно еще до создания КСМ. Наш опыт показывает, что сроки крупных проектов всегда назначаются заранее, и в 70% случаев расчеты по КСМ выявляют расхождения с этими директивными сроками. Поскольку стандартный метод критического пути неэффективен при наличии таких ограничений, мы разработали технологию «раскрутки критических цепочек».

Этот процесс требует совместного обсуждения и принятия решений, поскольку задержки в одной цепочке могут повлиять на весь проект. Для эффективного решения этой задачи мы используем специальный формат совещаний — «Центр оперативного реагирования и прогнозирования» (ЦОРП). Так, согласно его принципам, все совещания длятся не более получаса, в них участвуют только сотрудники, отвечающие за работы на критических цепочках, и руководитель организации, на них обсуждаются только вопросы рассмотрения критических цепочек и выработки компенсирующих мероприятий. Все принятые решения протоколируются вместе с ответственными, их реализация контролируется.

На соблюдение сроков влияет множество других факторов. Чтобы их не срывать, нужно подобрать оптимальную контрактную схему проекта, а иногда даже внести изменения в организационную структуру управляющей компании. Однако по данным вопросам сложно сформулировать общие рекомендации, так как решения во многом зависят от специфики проекта и компании.

В заключение: кто не срывает сроков, тот больше зарабатывает

Ущерб от срывов сроков колоссален как в промышленных, так и девелоперских проектах. В девелоперских проектах он формируется из дополнительных затрат на кредитное финансирование, неустоек от покупателей и ущерба репутации компании. В промышленных проектах — из упущенной выгоды (более позднего начала реализации продукции), дополнительных затрат на кредитное финансирование, штрафы за невыполнение лицензионных обязательств перед государством либо обязательств по поставке продукции партнерам.

В современном бизнес-мире, где конкуренция растет с каждым днем, эффективное управление проектами становится залогом выживания и процветания. 1 день срыва сроков крупного проекта приводит к убыткам в размере 20-100 млн рублей. Поэтому так важно уделять достаточное внимание вопросам планирования и контроля проектов, использовать современные инструменты и методики, такие как «раскрутка критических цепочек», и формировать культуру ответственности и прозрачности. Только так можно добиться успеха в долгосрочной перспективе и завоевать прочные позиции на рынке.

Источник: https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/developery-i-promyshlenniki/?internal_source=copypaste

© Бизнес‑секреты