项目管理中的人：任命谁、如何组建团队并与业主协作

大型项目的失败几乎从来都不是技术问题。在他身后，担任关键角色的人选不合适，他们不知道如何组建和维护一个团队，或者一个没有人满足其期望的人。

项目管理中的人力资源决策是最被低估的领域之一。 PM Excellence 专家就此撰写了八份材料。主题不同，但在主要事情上是一致的：合适的人担任合适的角色比任何工具都更能发挥作用。

大师无法处理：谁不应该被任命？

最好的主题专家是项目负责人角色最差的候选人。亚历山大·库图佐夫解释说：技术专长并不能取代在不确定条件下协调、授权和决策的能力。职能总监习惯于运营管理——项目逻辑对他们来说很陌生。高层管理人员没有时间每天沉浸其中。工作公式：一位强有力的经理加上一组主题专家。

帕维尔·拉夫连季耶夫（Pavel Lavrentiev）审视了公司经常凭直觉做出的选择，但这些选择都是错误的。外部管理和内部专家维护的成本是相当的。但外部承包商往往在风险管理和项目方法方面更加熟练。答案取决于策略：对于项目持续不断的公司来说，发展自己的项目；对于一次性的 - 吸引外部的。

叶夫根尼·皮库列夫提出了一种新模式：乐团团长不是乐团指挥或消防员，而是起搏器。领先者在长距离保持球队节奏，在终点线前撤退，让球队取得胜利。起搏器的十二项能力——从复杂项目的经验到心理稳定和应对危机的准备。

Evgeny Pikulev 将团队生命周期的经典模型补充为三个阶段：结晶、晶体暴露和钻石切割。一个成功的巨型项目团队不是一个临时的联合体，而是一个在项目完成后准备长期工作的“钻石超级团队”。 Instrum-Rand 的真实案例：通过正确构建的团队文化，将缺陷从 65.9% 减少到 0.03%。

Alexander Kochetov 解释了为什么项目团队中的角色很少有顺序：一个人执行多项职能，几个人重复一项职能，能力偏向于管理或专业知识。另一个重点是规划者在建设项目中的作用：如果没有对 KSM 和专业软件的深入了解，它就失去了意义。

项目管理员常常被低估，并承受着无意义的人员流动——结果，经理本人淹没在操作系统中。 Alexander Kochetov 描述了管理员的八个关键功能：从编码文档和维护档案到监控报告和记录命令。正确委派这些任务可以使管理者腾出时间来预测和管理风险。

您可以完全按照规范交付项目，但仍然会失去业主。亚历山大·科切托夫分析了一个真实的案例：他很不满意，因为过程中没有人澄清他的期望。要点：利益相关者管理与截止日期、预算和质量同样重要。结果的中期展示不是一种形式，而是一种同步工具。

Roman Cheremisin 提供了三种诚实的选择：通过论证说服重新考虑要求，遵守您的反对意见的书面记录，或者如果要求与原则相抵触则退出项目。有一点是不可接受的：悄悄破坏或“不小心”做事作为抗议的迹象。项目负责人满足业主的要求——但不是默默地满足。

所有材料均来自 PM Excellence 的实践。作者与大型投资项目团队合作，了解这些错误在现实中是什么样子，而不是在教科书中。