几年前，我参与了一个企业管理系统开发项目，我学到了一个很好的教训，那就是在整个项目中管理期望的必要性。
开工前，我们的团队仔细研究了业主制定的技术规范，并发表了意见（大部分是一致同意的），尽可能细化技术规范，并对项目进行详细规划，力求消除各种误解的可能性。在实施过程中，构建了所有主要流程。特别是，作为沟通管理的一部分，定期与业主主管举行会议，以确认技术规范要点的正确实施。
项目结束前3个月，承包商开始约见总经理，展示中期成果。主任为这样的会议分配的时间不超过15分钟，在听完简短的报告后，每次他都会说这样的话：“我明白了。一切都按计划进行，对吧？嗯，太好了。”我们（作为表演团队）很高兴总导演没有发表任何评论。
然而，在提交最终结果的过程中，总导演开始提出问题，从中可以看出他对结果的看法与我们呈现的方式不同。而我，作为承包商方面的服务负责人，没有发现比获得详细的技术规范和一份声明更明智的事情了，声明中写着：“我们按照原始协议做了一切，您也签署了这些协议。”
听完我的话，总经理指示下属确保技术规范的要点确实得到满足，然后表示他已向我们确认了已完成工作的付款，但他不再愿意与我们公司打交道。是的，我们收到了全额工作付款，但我们不再与该业主合作。
一开始，我们的团队觉得我们是百分百正确的——毕竟我们确实成功地实施了这个项目的管理流程，不折不扣地履行了规范，直到最后一刻才收到任何批评意见。然而，后来冷静地分析发生的事情后，我们得出的结论是，我们还没有完全开发出一个非常重要的流程——利益相关者管理。
许多项目管理标准强调将利益相关方（利益相关者）作为一个单独的群体进行互动的组织过程，从而强调了其重要性。在描述此类流程时，特别注意管理期望 - 无论听起来多么奇怪，期望可能与技术规范中写入的内容有很大差异（尤其是在涉及智力服务时）。
在上述项目的实施过程中我们做错了什么？
- 首先，我们显然没有让首席执行官充分参与项目的进展。看得出来他很忙，很少有时间陪我们。但尽管如此，有必要从收到第一个中间结果开始向他展示它们，解释它们的用处并阅读反馈。理想的情况是在演示后就中间结果达成正式协议。
- 其次在我们与CEO的沟通过程中，我们并没有明确对未来业绩的愿望和期望。即使这些期望与正式的技术规范不同，也可以提前进行操作并管理最终不满意的风险。团队也有可能提前用其他预期的工作和结果替换一些工作和结果，并重新签署职权范围。随后，可以根据新的现实调整一些项目管理流程。
- 第三即使最后还有疑问，也有必要不要提及签署的文件，立即将对话转移到正式层面，而是澄清出现的问题并分析实施的可能性。实现愿望所带来的好处常常超过其实施的成本。
通过实施上述步骤并更加关注关键利益相关者管理流程，我们的团队将能够更好地管理（和解决）期望并增加继续与该业主合作的可能性。
上面的例子表明，仅仅关注“项目约束三角”（时间表、预算、质量）并不能保证 100% 成功。有必要关注大多数流程项目管理——尤其是那些与关键利益相关者相关的流程。
