“大师”也未必胜任：哪些人绝不应被任命为项目负责人

在任何组织中，项目的成功直接取决于领导者。通常，任命项目实施领域最有经验的员工作为经理似乎是合乎逻辑的——最好的 IT 专家、最好的石油工人、最好的金融家、律师或营销人员。也就是说，一个人对行业有深入的了解，可以回答任何问题，被认为是公认的大师。但正是这种做法往往成为项目失败的主要原因。

所在领域的优秀专家不一定具备管理技能——建立沟通、计划、委派和激励团队的能力。因此，项目可能面临协调差距、角色不明确或进度和预算控制不力的问题。那么如何选择一个好的领导者呢？

作为领导者，谁会失败？

我的第一个项目是在一家保险公司实施 ERP 系统。在我到来之前，他们已经尝试过实施，但没有成功。该项目由IT副总监领导，他是一位对系统有深入了解的技术专家，对ERP了如指掌。这似乎是理想的候选人。但该项目失败了。

原因就在于能力的替代。 ERP 实施不仅仅涉及 IT。这是业务流程的变革、管理的整合，影响到公司的各个部门。这是一个责任区，不仅硬技能很重要，而且管理技能也很重要：在不确定的情况下进行谈判、授权、建立沟通和做出决策的能力。

技术专业人员——无论是 IT 总监、架构师、工程师还是技术专家——通常习惯于“用手来做”。但项目管理需要其他角色：协调者、促进者、谈判者。如果一个人还没有准备好转向这些任务，他很快就会迷失方向——尤其是在他需要通过他人而不是为他人行事的情况下。

第二个典型错误是任命相关部门负责人：IT总监、总工程师、财务总监、营销总监、采购总监、法律和人力资源服务负责人。他们每个人都可以成为有效的职能经理，精通自己的领域并掌握运营逻辑。但这并不意味着他会应付项目管理的任务。通常，此类管理者拥有管理经验，但只是在运营活动的框架内，而不是项目活动的框架内。这些是根本不同的格式。

操作基于可预测的流程。项目始终是一个独特的目标、有限的资源和高度的不确定性。此外，职能部门负责人根本没有足够的时间。 在这种情况下，项目管理被视为“额外负担”而不是优先事项。结果，项目陷入停滞，失去动力，团队无人值守，关键决策被推迟或延迟做出。

一个项目要向前推进，需要的不是最聪明或最忙碌的人，而是一个敬业且管理成熟的领导者。这是完全不同的能力。

高层管理人员是失败项目的救援者

有时公司会采取第三条路线：他们任命一名高级管理人员，例如副总经理或总经理本人。这个想法似乎合乎逻辑——一个受人尊敬的人，可以影响资源，了解整个公司。但在实践中，大多数情况下这也不起作用。

这些人解决公司治理问题。他们没有时间沉浸在项目的日常运营中。此外，他们通常不掌握项目管理方法，这意味着他们无法提供所需水平的控制和协调。

他们的角色是项目的策展人或总监，但不是项目的直接领导者。

最好的专家加上一名组织者——完美的组合

在任何项目中都有两个回路：技术和管理。理想的领导者是能够将它们组合成一个系统的人：将截止日期、资源、人员、预算和风险连接到一个可管理的结构中。这样的专家结合了硬技能和软技能，知道如何系统思考和主动行动。

项目负责人的一个很好的例子是谢尔盖·科罗廖夫（Sergei Korolev）。他经常被称为苏联航天学“之父”，但他不仅仅是一位出色的工程师。首先，科罗廖夫是一位出色的组织者和项目领导者：他知道如何组建团队、协调许多承包商、确保所有流程同步并领导项目取得成果——尽管有压力、限制和风险。正是他的管理才能使他能够实施最复杂的太空计划——从第一颗卫星的发射到加加林的飞行。

在实际业务中，这样的多面手是例外。因此，在选择公司时，优先考虑的不是技术专家，而是懂得如何构建系统的管理者，这是更合乎逻辑的。由架构师、分析师和技术专家组成的团队可以涵盖该主题领域的知识。他们的工作是提供解决方案。经理的任务是确保这些决策在预算范围内按时实施。

埃隆·马斯克（Elon Musk）是管理者和专家品质成功结合的另一个罕见例子。尽管性格古怪，他却屡屡展现出出色的项目管理技巧。同时，马斯克在工程、人工智能、电动汽车和火箭科学方面拥有深厚的技术知识，并积极参与产品开发的细节。 SpaceX、特斯拉、Neuralink 只是他成功项目的一部分。

优秀项目负责人的关键技能：

- 时间和资源管理；

- 预算和财务计划管理；

- 风险和不确定性管理；

- 团队建设和激励；

- 与利益相关者和承包商的沟通；

- 在不完全信息条件下的决策；

- 组织业务和技术之间的互动；

- 关注结果，而不是过程。

这个方法在我的经历中得到了证实。在我已经提到的 ERP 项目中，我在团队中聘请了之前曾失败过该项目的技术大师担任经理。这次他担任架构师——负责技术解决方案，并且做得完美无缺。我参与管理：我建立流程、分配角色、控制期限和预算。而该项目正是在这样的背景下顺利完成的。该公司终于收到了等待多年的报告。

项目负责人首先是经理。这个角色最好由了解项目管理本质并知道如何整合团队努力的人来担任。任命单独的专家、过度劳累的部门负责人或高层管理人员担任这一角色是一个错误，可能会付出高昂的代价。理想的情况下，项目负责人还应该对行业有很好的了解，并且是一名优秀的管理者，但这样的人很难找到。因此，重要的是要记住：与管理技能不同，能力的缺乏可以通过组建一支有能力的团队来轻松弥补：在附近安排经理信任的强大专家。那么这个项目就注定会成功。

资料来源：加拿大皇家银行https://pro.rbc.ru/demo/6846fb199a79477521603947