巨型项目团队建设

我正在准备项目管理课程。我记得与项目团队相关的类比。我正在翻阅旧文章。尤里卡！引用自四年前 Tom DeMarco 和 Tim Lister 所著的《Peopleware》一书。 《成功的项目和团队》不仅保留了其新颖性，而且还提供了大规模管理团队的秘诀。

在项目管理PMBOK标准中，团队生命周期整整十年都很稳定，而且很容易记住，这得益于“形成-风暴-规范和执行”的押韵。  当项目按计划结束或突然结束时，专家还会在这里添加“解散”。

管理标准“巨型项目”尚未编写（顺便说一句，PM Excellence 专家正在研究这个），但显然上面给出的团队发展的通用公式需要澄清。由于大型项目期限较长，企业有兴趣长期雇用员工。而且，尊重和重视人力资本或许也是俄罗斯一些大公司的良好做法。我举一个诺里尔斯克镍业的“白皮书”的例子。

图1 诺里尔斯克镍业公司人力资本“白皮书”

毫无疑问，德马科将汤姆的“结晶”纳入了团队的生命周期，并建立了更多的发展阶段。我的地质爱好帮了我的忙。我进入了钻石字母表，看到了天然钻石的弯曲演变，类似于团队建设周期。

我做了类比，在大型巨型项目组队公式中增加了三个额外的（地质）阶段：

• “结晶”阶段
• 阶段“无壳钻石”
• “钻石切割”阶段

下面的思维导图中用熟悉的管理术语对这些阶段进行了解读。

图3 巨型项目的关键阶段

公司治理中的“钻石”话题并不新鲜。下面是一个关于通过地质优化业务流程的美丽故事，它证实了所选术语的成功。 Instrum-Rand公司位于下诺夫哥罗德州巴甫洛沃小镇。

图4 Instrum-Rand公司标志

它是俄罗斯领先的气动工具制造商之一。创始人是跨国公司 Ingersoll Rand（美国）和 Pavlovsk OJSC Mekhinstrument。该公司于1993年首次进入国内市场，但由于国内产量大幅减少，国内几乎没有需求。随后，他们决定依靠自己在产品质量领域的潜力，将其提升到欧洲水平，并接到了为梅赛德斯-奔驰公司供应转向柱的订单。在接受德国汽车标准 VDA 6.1 认证时，该工厂的得分为 92.8%（满分 100 分）。损耗率从 1994 年的 65.9% 降至 2001 年 12 月的 0.03。

他们是怎么做到的？该公司的管理层坚信，如果不让整个团队共同寻找实现这一目标的方法，就不可能改进生产流程。开发了相应的程序。首先，必须改变工人对缺陷的态度，以及他们对缺陷零件对公司价值的理解。这样的部件携带有关技术链中的故障、生产过程中的问题的信息。而信息对于工厂来说是最有价值的，因此处理缺陷的新系统被称为“钻石系统”。结果，现在没有人隐藏有缺陷的部件，而是将其带到“钻石”桌子上，并附上一个带有他的数据和信息的标签，说明他认为缺陷为何出现。

这样的工人会因为零件没有到达传送带而受到感谢并获得奖金。管理层会着眼于工厂损失最大的地方，并引导所有努力来提高流程质量。钻石系统运行三年后，缺陷率下降到百分之一。

巨型项目团队的发展阶段和Instrum-Rand公司的实际案例构成了巨型项目集体智慧的“钻石”主题。项目的成功接力棒，不仅给公司带来了广受追捧的成果和产品，还将由钻石超级团队接过，投入到项目后期的运营工作中。而且它也会同样成功！团队结晶的效果是针对公司的生命周期而设计的。

作为总结，对马雅可夫斯基补充一点：

资料来源：

1. 德马科·汤姆、李斯特·蒂姆。 “Peopleware。成功的项目和团队。”
2. 贝斯克罗瓦诺夫 V.V.钻石本体论。钻石字母表。雅库特科技2012年第1(22)期。
3. 巴卡德日耶娃·斯维特拉娜。老板，成为领导者。 http://www.moscowuniversityclub.ru/home.asp?artId=6418.