会议是项目的主要沟通工具之一。该工具并不总是被正确使用。特别是在工作中，我们经常听说制定协议是滋生不必要的形式主义。 “我们在这里写协议，工作是值得的！”、“我们正在制造官僚主义，但没有时间工作”——我相信大多数参与和正在参与项目管理的人都听过很多次类似的话。而且，无论是在小项目还是大型项目中，这样的说法都会听到。
对于内部工作会议尤其如此。 “同事们，好吧，我们都明白了。还是有人不清楚？” - 在收到这样的消息后，尤其是来自高级领导的消息后，参与者通常不会有任何疑问......
在最坏的情况下，这样的会议结束后，每个人都会散去，继续做自己的工作，确定自己的优先事项。如果参与者认为“每个人都已经知道该怎么做”，那么在大多数情况下这种观点是错误的。
多次受邀主持 项目检查在没有会议记录的会议结束后一段时间，我们询问与会者他们在会议中收到了什么指示，以及他们对其他人的期望。没有一个案例的答案是一致的——每个人都更愿意以对他们有利的方式来理解发生的事情。不难猜测，这样的工作既没有提供系统性，也没有提供正常水平的互动。
我们还观察到结构上不隶属的员工之间互相侮辱的案例：“我们两个月前就同意你这么做了！” ——“这不是我们商定的！”这种工作状况导致了人际冲突。
经常出现这样的情况：协议被正式制定后，指令被制定为口号（“确保”、“加速”、“赶上”等），执行期限不固定，随后没有人监督这些指令的执行。
有时，管理者故意不记录指示，从而掩盖他们组织工作的无能。毕竟，稍后他们可以安排“地毯式”训斥，指责整个团队“工作不好”。
相反的情况是，会议结束后，经过很长一段时间，达成了包含几十条指示的协议。这样一个协议的价值就被大大削弱了。不可能定期监控如此数量的订单的执行情况。我见过，在每周一次的项目订单执行情况会议上，80个未履行的订单中，审核通过的不超过10个，在接下来的几分钟内写下了“确保11-80号订单按时完成”这样的抽象措辞。
对于许多习惯于“匆忙”工作或依赖口头协议的项目参与者来说，无论这有多困难，协议都是沟通过程中最重要、最不可或缺的部分。它的定期、正确使用使您能够以不允许解释的措辞记录指令，并跟踪指令的执行情况，及时了解潜在的延迟并做出响应。正确拟定的协议中，除了明确任务的措辞外，还必须注明责任人和完成期限，这样可以最大限度地减少误解和“假装误解”的可能性。对于业务流程来说，协议是一种工具，其重要性不亚于报告或项目状态报告等。
没有必要制作带有实时签名的打印协议 - 在团队内部，作为内部方法的一部分，您可以在电子通信中商定一份简短的协议。 明确的协议和纪律比特定的文档格式重要得多。
订单控制的一个强制性组成部分是一个日志，其中输入来自协议的订单，指示负责人、执行期限和结果链接。通常负责维护和更新订单控制日志 项目管理员 或部门管理员。控制日志中的一些指令可能最终以项目管理工作的形式出现。
由于缺乏协议和记录指令的日志，表演者可以逃避责任。当经理只是因为工作不好而咒骂每个人时，可能的集体责任（更准确地说，集体不责任）通常不会使项目更接近成功，也不会增加经理的权威。
可以肯定地说，该协议是一个必要的工具，必须在项目的整个生命周期中正确应用。只有参与者充分理解这一管理工具的目的和好处，才有可能正确使用它。
