Протокол в управлении проектами – ненужный бюрократизм или необходимость?

Совещание является одним из основных инструментов коммуникаций на проектах. Далеко не всегда этим инструментом пользуются корректно. В частности, в ходе работы нам часто приходится слышать, что составление протокола - это разведение ненужного формализма. «Пока мы тут протоколы пишем, работа стоит!», «Бюрократию плодим, а работать некогда» - уверен, что большинство из тех, кто участвовал и участвует в управлении проектами, многократно слышали что-то подобное. Причем такие слова звучат и на небольших проектах, и на крупных и мегапроектах.

Особенно это касается внутренних рабочих совещаний. «Коллеги, ну мы же тут все всё поняли. Или кому-то что-то неясно?» - после такого посыла, особенно от высокопоставленного руководителя, обычно вопросов у участников не возникает…

При самом плохом варианте после такого совещания все расходятся и продолжают выполнять свою работу, выставляя себе приоритеты самостоятельно. И если у участников возникает мнение, что «все и так знают, что делать», в большинстве случаев это мнение является ложным. 

Несколько раз, будучи приглашенными для проведения чекапов проектов, через некоторое время после совещаний без протоколов мы спрашивали участников: какие поручения они получили по итогам совещания, и чего они ожидают для себя от остальных. Не было ни одного случая, чтобы ответы совпали, – каждый предпочитал понимать произошедшее так, как выгодно ему. Нетрудно догадаться, что ни системности, ни нормального уровня взаимодействия такая работа не обеспечивала.

Также мы наблюдали случаи взаимных обид сотрудников, структурно не подчиняющихся друг другу: «Мы же 2 месяца назад договорились, что ты это сделаешь!» - «Да не об этом мы договаривались!» Подобная рабочая ситуация приводила к межличностным конфликтам.

Нередки случаи, когда протокол составляется формально – поручения сформулированы как лозунги («обеспечить», «ускорить», «наверстать» и т.п.), сроки выполнения не зафиксированы, и впоследствии исполнение данных поручений никто не отслеживает. 

Иногда руководители сознательно не фиксируют поручения, маскируя таким образом свою неспособность организовать работу. Ведь впоследствии они могут устраивать «ковровые» разносы, обвиняя всю команду в «плохой работе». 

Обратная ситуация – по итогам совещания в течение длительного времени согласуется протокол с десятками поручений. Ценность такого протокола в значительной степени размывается. Регулярно контролировать исполнение такого количества поручений невозможно. Доводилось видеть, как в ходе еженедельного совещания по статусу исполнения поручений проекта из 80 невыполненных поручений успевали рассмотреть не более десяти, записывая в очередной протокол абстрактную формулировку вроде «обеспечить выполнение поручений №11-80 в срок». 

Как бы ни было тяжело осознавать многим участникам проекта, привыкшим работать «нахрапом» или надеяться на устные договоренности, протокол является важнейшей, неотъемлемой частью коммуникационного процесса. Его регулярное корректное использование позволяет фиксировать поручения в формулировках, не допускающих толкований, а также отслеживать исполнения поручений, своевременно узнавая о потенциальных задержках и реагируя на них. В корректно составленном протоколе, помимо четкой формулировки поручения, должны быть указаны ответственные, срок выполнения, что сводит к минимуму вероятность недопониманий и возможности «притвориться недопонявшим». Для процессов управления проектами протокол является инструментом не менее важным, чем, к примеру, календарно-сетевая модель или отчет о статусе проекта.

Не обязательно делать протокол в распечатанном виде с живыми подписями – внутри команды в рамках внутренней методологии можно договориться о кратком протоколе в электронной переписке. Четкие договоренности и дисциплина гораздо важнее конкретного формата документа.

Обязательная неотъемлемая часть контроля поручений – журнал, куда заносятся поручения из протоколов, с указанием ответственных, сроков исполнения и ссылок на результат. Обычно за ведение и актуализацию журнала контроля поручений отвечает администратор проекта или администратор подразделения. Часть поручений из журнала контроля могут попасть в виде работ в календарно-сетевую модель проекта.

Отсутствие протокола и журнала с зафиксированными поручениями позволяет исполнителям уйти от ответственности. Возможная коллективная ответственность (точнее, коллективная безответственность), когда руководитель просто ругается на всех за плохую работу, как правило и не приближает проект к успеху, и не добавляет авторитета руководителю.  

Можно с уверенностью заявить, что протокол является необходимым инструментом управления проектами, которые необходимо корректно применять на всем жизненном цикле проекта. А его корректное применение возможно лишь при полном понимании участниками назначения и преимуществ данного инструмента управления.