俄罗斯建设项目管理：问题与解答。第 1 部分
尽管建筑行业存在大量大型巨型项目，但许多建筑行业管理者对项目管理技术持怀疑态度。你经常会听到这样的观点：“这一切都很好，但在我们的现实中并不适用。”
设计技术对于管理俄罗斯的建筑项目真的无效吗？
要回答，你首先需要理清基本问题，在理解这些问题时存在巨大的混乱，而这往往是所有问题的开始。
在过去 文章我分析了项目管理何时适用于建筑施工。在本文及后续文章中，我继续按照“从一般到具体”的原则来分析问题。
什么是“项目管理”？
项目管理作为一个管理领域，本质上考虑的是非常不同的问题，我在逻辑上将其分为三组：
- “组织”问题。 例如，建立组织结构、权力和责任分配、变更管理流程。在这里，项目参与者之间的交互顺序是最重要的。这些问题通常需要在整个组织层面上解决。每个问题都没有“唯一正确”的解决方案。有不同的选择已被实践证明，每种选择都有自己的优点和缺点。选择哪些 - 您需要自己决定。
- 问题是“数学”的。 主要是时间管理和成本管理。这里有具体的公式和算法，比如关键路径法、挣值法等。
- “人道主义”问题。在这里，我重点介绍有关人员管理和激励、与业主和影响项目的其他人建立关系、沟通等主题。在这里，项目管理标准通常引用外部资源，例如动机理论。老实说，在这些问题上没有什么可以替代实践经验。
您可以在项目管理标准中找到什么？
项目管理不是一门精确的科学。项目管理有不同的标准。
标准的要点是，项目实施过程中出现的问题和疑问已经与其他人多次出现过，并且在解决这些问题时积累了大量的经验，您可以使用这些经验。在正式形式中，这种经验被称为“最佳实践项目管理”。
也就是说，所有现有的项目管理标准实际上都包含相当笼统的建议，需要“扎根”到公司及其项目的具体情况。没有项目管理标准对建设项目管理中信息系统的监管和使用制定强制性要求。
我强调遵循“最佳实践”会增加项目成功的可能性， 但 不能向你保证任何事情。如果您从某人那里听说一种“独特的技术”可以保证您一定会成功实施所有项目，请确定：要么您被骗了，要么您面前的这个人一生中从未领导过对结果真正负责的项目。
“在公司实施项目管理”是什么意思？
如果你在Yandex中输入搜索查询“建筑项目管理”，你会看到很多关于信息系统项目管理的资料。这让很多人感到困惑，给人一种印象：建设的主要内容是信息系统的使用。
还有一种误解，认为在施工中引入项目管理意味着制定大量法规和工作正规化。
其实，重点是别的： 项目管理=为结果而工作。 我可以强调以下项目方法在建设项目管理中使用的指标：
1、组织工作突出项目。他们的目标和结果是明确的。
2. 指定员工自始至终领导项目并对最终结果负责。该职位的确切名称可能有所不同：可能是项目负责人，也可能是“施工负责人”，在设计院中，这个角色可能由 PI 担任。
3. 项目团队组建。直接或间接从事项目工作的员工（“矩阵计划”）向项目负责人汇报。
4. 应用项目动机。员工收入的奖金部分与是否实现建设项目的成功指标挂钩。
5. 规划和监测是在建设项目的背景下进行的。也就是说，例如，成本控制不是根据公司预算的年度使用情况来进行的，而是根据建设项目基本预算的偏差来进行的。
这些是在建设项目管理中应用项目法的基本原则；为了实现这些目标，可以使用信息系统并实施法规。但不一定。我知道一家公司没有任何规定，唯一的计划程序就是Excel。同时，他们也贯彻了上述所有原则，并且他们的建设项目非常成功。
同样重要的是要注意，并非所有建设项目管理原则都需要“一起”应用 - 例如，您可能突出显示了项目团队，但没有应用项目动机。
建设项目管理什么时候需要监管？
许多俄罗斯建筑商的特点是对任何正式法规和程序都持极其怀疑的态度： 我们总是在“原则上”达成一致，一切都很好，为什么要写这些纸呢？他们只是妨碍工作….
事实上，形式化通常会增加建设项目的时间框架（有时会增加数倍）。建立在信任、个人关系和非正式协议之上的工作是团队中互动的最有效选择（毫无讽刺意义，经过实践检验）。确实，在一个条件下——只要这些非常非正式的协议得到尊重。它们可以在小团队中观察到，也可以在彼此认识很长时间的人之间观察到。
这在大型团队中是行不通的。
它将开始： “你没有告诉我这个”，“我没有答应你这个”，“我不是我，牛也不是我的。”..总的来说，就是谎言，“空中换鞋”，互相推卸责任。没有选项。这就是人性（在任何国家、任何时候），是不可能改变的。因此，大型建设项目的管理需要正式的规则，经过深思熟虑和精心编写。
具有一套一般性摘要论文的法规对于管理建设项目没有任何价值。也没有必要将建设项目中的每项行动正式化——最有可能发生冲突的问题应该首先正式化：
- 为承包商制定技术规范；
- 选择承包商；
- 承包商的工作验收（签署合同）；
- 雇用/解雇员工；
- 确定关键绩效指标并支付奖金；
- 制定时间表；
- 预算/财务模型的形成。
对于列出的每一点，都必须对以下问题有具体且明确的答案：谁做的？您需要与谁协调？谁批准（当不同同意方发生矛盾时做出决定）？在大中型建设项目的管理中，这些东西都必须写在纸上。否则就乱了。
项目管理在俄罗斯的建筑项目中起作用吗？
这完全取决于具体的公司——在某些地方它有效，在其他地方则不然。
如果我们谈论俄罗斯建筑业的总体趋势，我可以得出以下结论：
- 事实上，小型建筑和工程公司经常使用项目方法（RP 的作用突出，有项目动机）。一般来说，这些公司没有繁琐的法规和复杂的数字化，但他们也不需要这个。
- 大公司几乎总是在法律上（纸面上）实施了项目管理系统，但其实际应用的有效性因具体企业而异。纸上写的并不总是符合生活的现实。
- 总体而言，企业的成熟度和项目管理技术的应用水平正在不断增长。如果说在 2010 年代初期，同样的网络进度计划还被认为是某种古怪的东西，那么现在它已经成为大多数大型建设项目中使用的标准工具。