网络进度计划编制实践中的典型错误与问题
关于网络进度计划，我多次听到：“这在理论上是好的，但在现实生活中行不通。”
我绝对不同意这一点。我知道很多例子，使用网络进度计划所产生的效果比其成本大数百倍。
同时我也注意到，网络进度计划的实施确实并不总是成功。但这并不是因为它是一个不好的工具，而是因为它并不总是被正确、正确地使用。
我亲眼目睹了几十个公司和项目实施网络进度计划的过程和结果。根据这些经验，以下是我在实践中遇到的最常见的错误和问题，以及如何避免它们的一些建议。
1. 为了执行而执行
在许多情况下，问题始于设定目标阶段，这听起来像“制定网络进度计划”或“实施 Oracle Primavera 计划”。这个目标正式成功实现：安装了必要的程序，编写了说明，培训了人员，制定了时间表。但所有这些美丽并没有带来任何实际好处。
因为网络进度计划是手段，而不是目的。网络进度计划的存在并不会对项目产生任何经济影响。经济效应是由于根据网络进度计划的数据采取管理决策而产生的，详细描述见 上一篇文章:
此类解决方案的示例可以是：
- 基于项目分析的优化时间安排的措施；
- 协调各个承包商的工作，根据总体项目要求为承包商/执行者设定最后期限；
- 考虑到预算中对工作时间的预测，明确根据预算支付资金的计划时间。
这是建议：
在开始实施网络进度计划之前，请考虑一下您希望在其帮助下解决哪些具体的实际项目问题。接下来，根据是否成功解决这些问题来评估实施是否成功，而不是根据网络进度计划本身的存在这一事实。
网络进度计划的应用不应该是“为艺术而艺术”。
2. 重复流程
有时，由于网络进度计划的实施，情况是这样的：
那是：
在实施之前，公司有一个规划/报告部门。他用 Excel 制作图表和报告。
实施后，除了部门/计划和报告之外，还会出现一个新的部门（例如“项目办公室或部门项目管理”），它开始为同一工作形成网络文档计划（例如在Oracle Primavera中）。因此，对于相同的工作和双重报告，项目有两种类型的时间表。
这里我要注意的是，在实施网络进度计划时，项目管理中没有出现新的流程。它只是改变了项目执行规划和监控工作的方式。
网络进度模型：无非是一个项目进度表；因此，如果有的话，该项目不应有其他时间表。
三、职责分配
在使用网络进度计划时，总是会出现在项目团队的参与者之间分配计划工作责任的问题。
以下是以下极端情况：
- 项目团队成员的立场是“你们是网络进度计划方面的专家 -所以制作你自己的模型，我们与它无关”并退出这个过程。
- 策划者的立场“我对这个项目不负责，也不应该理解它。我的工作只是将从参与者那里收到的数据输入到程序中 项目团队»
在上述任何一种情况下，网络进度计划几乎都可以保证“起飞”。
我认为以下工作组织原则是良好的做法：
- 进度表的负责人是项目负责人，而不是网络进度计划专家。
- 网络进度计划专家必须至少对主题领域具有平均水平的理解，并与技术专家“说同样的语言”。规划者尽可能独立地研究项目文件，并就具体问题向专家寻求帮助。
- 经理必须拥有高于计划者的权力：直接报告或在矩阵组织结构中的项目角色内报告。
项目规划和控制是团队的努力。
4. 过多的细节
网络进度计划使用中的有害现象之一是“提前10年计划一切”。经常可以看到企业将网络进度计划分成数万个操作，然后无法保持最新状态，导致该过程的最终效益为零。
同时，保持网络进度计划是最新的，我的意思是：
- 根据项目进度的实际数据更新模型。
- 考虑模型中的项目变更。
从我作为网络进度计划专家和管理者的实践经验来看，我可以肯定地说：形成模型并不像随后随着项目“动态”进展而保持最新那么困难。此外，考虑变化是最困难的过程。因为工作的构成及其顺序可能会发生变化；变化的动态性通常很高，考虑到这种变化实际上需要不断重构网络进度模型的逻辑。同时，随着详细程度的增加，用于解释变更的劳动力成本可能呈指数级增长。
如果您计划使用网络进度计划，我强烈建议您仔细考虑“陆上”的详细程度。这不是一个需要遵循“越多越好”原则的问题。在这里，我们需要在模型的收益和劳动力成本之间取得合理的平衡，以使其保持最新。
5. 阻力
事实上，当网络进度计划技术开始真正发挥作用时，它提供了项目的透明度，清楚地显示了错过最后期限的真正原因是什么，以及谁对这些失败负责。
这种透明度并不总是需要，不是所有地方都需要，也不是每个人都需要。
在一次采访中，申请人诚实地说：“我在 Project N 工作了大约一年。随后该项目因无法盈利而被关闭。当然，我们在报道中撒了谎。如果我们没有撒谎，这个项目早就结束了.»
我有机会从大型项目的一位领导那里听到如此令人惊讶的真诚之言：“当然，您的网络进度计划总体上是好的且正确的。只是我的管理方法略有不同：我会在奴役条件下让承包商进入项目，我会扭转他们的手臂，直到他们做我需要的一切。我不需要为此保持透明度。».
然而，这样的真诚和直接是极其罕见的。准确的破坏更为常见，其中积极使用论据“在网络进度计划中一切都错了“ 和 ”制定进度表的人对项目一无所知».
因此，一旦你开始借助网络进度计划揭示项目的真正问题，就要做好防御的准备（回应批评，包括带有偏见的批评）并保持耐心。
当然，这种阻力并不总是存在——这完全取决于具体领导人的个性。