当开始一个新项目时，我们的团队通常会要求提供基本信息，以大致了解计划和当前的情况。通常，当我们需要了解工作进展情况时，在我们要求提供报告后，我们会被要求“不要浪费时间整理文件，而是要参加讨论该项目的会议”。在大多数情况下，参加此类会议的人数超过 20 人（在这种情况下 巨型项目 – 超过 50），并且持续几个小时。主席（无论是总经理、首席执行官还是其他管理层代表）以诸如“我们做得怎么样？”之类的问题开始会议，之后所有参与者开始一致（或不太频繁）谈论其职责范围内的事态。他们的报告被一些问题打断，这些问题变成了争论。这些争执以长老的一声喊叫结束，然后发出诸如“理解并报告”之类的命令。此类会议并不总是保留会议记录。
显然，在此类会议上进行长时间辩论（通常没有寻找真相的目标，但目标是转移责任）的效率极低。而且很明显，这些会议对于公司或项目来说的成本（只需将参与者的人工成本乘以他们一小时的工作成本即可计算）相反是非常高的。有一天，在这样一个三个小时的会议结束后，我和我的团队问自己一个问题：为什么这不是在全世界和所有行业中如此流行的最有效且非常昂贵的沟通方法？
任何项目负责人或的主要职责之一 巨型项目 – 做出管理决策（如果可能的话正确）。为了接受它们，您需要充分沉浸在项目的情况中，并确保各个功能领域的整合（减少并确保信息流的互补性）。您可以通过调试项目管理流程（包括与规划、监控和报告相关的流程）来沉浸在这种情况中。在这种情况下，在项目实施过程中，管理者会定期收到决策所需的客观信息。如果清楚地描述项目管理流程，对这些流程的参与者进行培训和指导，开发清晰的模板供参与者填写，引入必要的自动化，并且对流程的实施进行定期审核，以便将其调整到更有效的水平，那么这样的集成系统就会发挥作用。
然而，不幸的是，项目管理流程往往建立得不完善；管理（包括管理）是“无礼地”进行的，并且基于参与者的个人经验。在这种情况下，管理者从各个职能领域接收到零散的信息（通常是相互矛盾的）。直觉上，管理者明白自己无法掌握全局来做出决策，因此使用了最原始的融入和沉浸情境的方法——普遍的群众聚集和项目参与者的一致听证。在这样的会议上，经理基本上充斥着信息，并迫使他的下属交换信息（由于缺乏系统、定期地这样做的机会）。
你还经常可以第一眼观察到一个奇怪的情况——项目管理团队成员责骂这样的会议，责骂会议的持续时间、无用性，但他们愿意参加（并且担心会议是否被取消）。发生这种情况是因为职能领域的代表有意识（或无意识）需要整合管理流程 - 对他们来说，了解项目中“邻居”发生的情况并根据这些信息调整他们的工作非常重要。
这样的会议有助于做出正确的管理决策吗？通常不会。收到的信息不系统、不充分且未经证实。
这是否意味着代表会议原则上是无效的工具？当然不是。此类会议对于以下目的非常有效：
- 加速通知：在尽可能短的时间内，消除重复通话和长时间通信，让所有感兴趣的各方熟悉当前主题；
- 加速调查和反馈：能够快速找出所有利益相关方对感兴趣问题的意见——在辩论和参与者捍卫自己观点的过程中，可以确定最强的立场；
- 加速批准（这减少了破坏批准的可能性，这在通信过程中很常见）；
- 迅速解决紧迫的有争议的问题；
- 记录并随后跟踪订单的执行；会议上制定的指示包含在会议记录和指示控制日志中，此后负责执行任务的人员没有机会提及没有及时通知他的事实；
- ETC。
因此，可以证实，如果按预期使用，会议（即使有大量参与者）也是一种有效的工具。
如果召开此类会议来确定项目的工作状态或 巨型项目，这表明管理流程存在严重问题——尤其是集成管理和沟通管理。为了确定状态并做出有效的管理决策，更适合采用完善的项目管理流程并进行定期审核，并在必要时进行调整。
