Откуда берутся многочасовые совещания на 50 человек

Приступая к работе на очередном проекте, наша команда обычно запрашивает базовую информацию, чтобы получить общее представление о плановой и текущей ситуации. Часто, когда дело доходит до выяснения статуса выполнения работ, после наших просьб предоставить нам отчеты, нам предлагают «не тратить время на разбор бумаг, а посетить совещание», на котором рассматривается данный проект. В большинстве случаев на таком совещании присутствует более 20 человек (а в случае мегапроекта – более 50), и длится оно несколько часов. Председательствующий (будь то Генеральный директор, Руководитель проекта или другой представитель руководства) начинает совещание вопросом типа «Ну как у нас дела?», после чего все участники начинают последовательно (или не очень) рассказывают о положении дел в их зоне ответственности. Их доклады прерываются вопросами, переходящими в споры. Эти споры заканчиваются окриком старшего, после чего выдается поручение вроде «Разобраться и доложить». Протокол на таких совещаниях ведется далеко не всегда.

Очевидно, что продуктивность от длительных споров на таких совещаниях (где зачастую нет цели найти истину, а есть цель переложить ответственность) крайне мала. И также очевидно, что стоимость этих совещаний для компании или проекта (рассчитываемая простым сложением трудозатрат участников, умноженных на стоимость часа их работы), наоборот, очень велика. И как-то раз, выйдя с такого трехчасового совещания, мы с командой задались вопросом – а почему этот не самый эффективный и очень дорогой способ коммуникаций пользуется такой популярностью во всем мире и во всех отраслях? 

Одна из основных обязанностей любого руководителя проекта или мегапроекта – принимать управленческие решения (по возможности корректные). Для того, чтобы их принять, необходимо быть достаточно погруженным в ситуацию на проекте и обеспечить интеграцию различных функциональных направлений (свести и обеспечить взаимодополнение информационных потоков). Погрузиться в ситуацию можно, отладив процессы проектного управления (в том числе, в части планирования, мониторинга и формирования отчетности). В таком случае в ходе реализации проекта руководитель будет на регулярной основе получать объективную информацию, необходимую для принятия решений. Такая интегрированная система заработает, если будут чётко описаны процессы проектного управления, обучены и проинструктированы участники данных процессов, разработаны понятные шаблоны для заполнения участниками, внедрена необходимая автоматизация, а также если будет проводиться регулярный аудит реализации процессов, позволяющий скорректировать их до более эффективного уровня.

Однако, к сожалению, зачастую процессы проектного управления отлажены слабо, управление (в том числе, мегапроектами) осуществляется «нахрапом» и на основании личного опыта участников. В таком случае руководитель получает обрывочную информацию от различных функциональных направлений (часто противоречащую друг другу). Интуитивно руководитель понимает, что всей картины для принятия решений у него нет, и применяет самый примитивный способ интеграции и погружения в ситуацию – общий массовый сбор и последовательное заслушивание участников проекта. На таких совещаниях руководитель по сути напитывается информацией и заставляет ей обменяться подчиненных (в виду отсутствия возможности сделать это на системной регулярной основе). 

Также часто можно наблюдать на первый взгляд странную ситуацию – участники команды управления проектом ругают такие совещания, их продолжительность, бесполезность, но охотно на них идут (и переживают в случае их отмены). Это происходит оттого, что у представителей функциональных направлений есть осознанная (или нет) потребность в интеграции управленческого процесса – им важно понимать, что происходит у «соседей» по проекту, и на основании этой информации корректировать свою работу.

Помогают ли такие совещания принятию корректных управленческих решений? Зачастую нет. Полученная информация бессистемна, недостаточна, не проверена.

Означает ли это, что представительные совещания являются неэффективным инструментом в принципе? Разумеется, нет. Такие совещания могут быть очень эффективны для таких целей, как:

1. ускорение уведомлений: в течение максимально короткого промежутка времени, исключив многоразовые звонки и длинные переписки, ознакомить всех заинтересованных лиц с актуальной темой;
2. ускорение опроса и получения обратной связи: возможность оперативно узнать мнение всех заинтересованных лиц об интересующем вопросе – в ходе полемики и отстаивания участниками своих точек зрения можно определить наиболее сильную позицию; 
3. ускорение согласований (при этом снижается возможность саботажа согласования, распространенная в ходе переписки);
4. оперативное разрешение срочных спорных вопросов;
5. фиксация и последующее отслеживание исполнения поручений; поручения, сформулированные на совещании, ложатся в протокол и в Журнал контроля поручений, после чего у ответственного за выполнение поручения нет возможности сослаться на то, что он не был своевременно о нем уведомлен;
6. и т.д.

Таким образом, можно подтвердить, что совещания (даже с большим количеством участников) являются эффективным инструментом в том случае, если им пользуются по назначению. 

А в случае если такие совещания проводятся для определения статуса работ по проекту или мегапроекту, это говорит о том, что в процессах управления есть серьезные проблемы – особенно в управлении интеграцией и управлении коммуникациями. Для определения статуса и принятия эффективных управленческих решений гораздо лучше подходят выстроенные процессы проектного управления с регулярным их аудитом и, в случае необходимости, внесением корректив.