对于项目社区的普通参与者来说，这可能看起来很奇怪，但这个问题仍然在各种平台上经常被问到：为什么仍然需要这种类型的管理？。特别是，为什么这对于大型职能公司来说是必要的，因为它们应该能够在没有项目办公室形式的所谓“额外”附加组件的情况下处理项目、项目负责人等。是否真的有必要实施项目设计、计算项目成本？当我听到这样的问题时，我通常会给出下面的例子作为详细的答案。
让我们想象一下工业设施的建设。建筑安装工程本身的总计划工期为3年或以上。在总结全年业绩、发放奖金时，经常会出现以下情况：
- 基建部 - 因完成实物量计划而获得奖金（以实物形式销售（建造、安装等）的材料总量）。
- 采购管理 - 因执行为公司节省资金的计划而获得奖金（通过捆绑投标和规模经济，以及通过严格的竞争性投标流程迫使承包商和供应商降低价格）。
- 物流部门 - 根据运输的材料和设备数量按吨/公里获得奖励。
- 等等
在年底，承包商通常也会获得丰厚的利润，因为从一开始他们就进行了最大规模和“昂贵”的工作（尽管这并不总是项目的责任）。
奖金和利润似乎是每个人工作良好的指标。但项目常常会失败，而在这种情况下失败的最常见原因是错过了最后期限。
为什么会发生这种情况？
在大多数情况下，每个功能服务都有自己的条件优先级 - 它们设置自己的优先级。如果你仔细看看获得上述奖金的原因，很可能会出现以下情况：
- 基建部试图通过进行第二阶段和第三阶段的大型工程（填土、打桩）来增加实体量的开发，而损害了第一阶段复杂、精细的工作（复杂设备的安装）。结果第一阶段的工作就被打乱了。
- 采购部门 - 为了抽签申请，忽视了关键领域的当地快速请求，推迟了竞赛的举行，安排了过高的投标。是的，成本降低了，但冗长的采购流程延迟了项目工期（有些工作逾期六个月或更长时间）。项目时间的改变最终导致公司产生的成本大大超过了承包商“更便宜”的工作所节省的成本。
- 物流部门-运输大件材料（例如混凝土板），忽略小型设备。结果，现场出现了很多不必要的大板，而且安装所需的设备还没有交付——错过了安装的时间。
最后，承包商在完成了自己最有利可图的工作后，将主力转移到另一个设施，只留下少数几个在体力上无法完成剩余未完成工作量的团队（承包商故意去支付罚款，因为他意识到在这个阶段他不太可能被取代，而且他可以通过在另一个设施上并行的“昂贵”工作赚更多的钱）。
项目管理系统的主要任务之一是结合所有领域的努力，形成一个单一的关键路径项目，为每个人制定共同的优先事项（无论个别服务的愿望如何）并组织针对这些优先事项的工作。
主要工具应该是网络进度模型，其中需要推动关键路径，以及快速响应和预报中心（CRRP），该中心在大型和大型项目的实施过程中已多次证明了其有用性。 巨型项目 （参见 A. Kutuzov 的注释 «TsORP - 强大的集成工具大型项目»，其中提供了 PM Excellence 公司如何使用 CIRP 并依靠正确的详细信息来帮助缩短项目实施时间的示例）。
只有使用（但不限于）上述工具确保集成，项目才有可能成功。否则，这实际上是不可能的。
