Интеграция – основная задача управления проектами

Александр Кочетов PMP, РМЕ

Постоянным участникам проектного сообщества может показаться странным, но до сих пор регулярно на разнообразных площадках звучит вопрос – а зачем же все-таки нужен такой вид менеджмента, как управление проектами. В частности, зачем это нужно крупным функциональным компаниям, которые должны бы справляться с проектами без якобы «дополнительных» надстроек в виде проектных офисов, руководителей проектов и т.д. И точно ли нужно внедрять календарно-сетевой планирование, рассчитывать критический путь проекта? Слыша такие вопросы, я в качестве развернутого ответа обычно привожу следующий пример.
Представим себе крупный проект строительства промышленного объекта. Общая плановая длительность непосредственно строительно-монтажных работ 3 года и более. При подведении итогов года и распределении премий нередкой является следующая ситуация:

1. Управление капительного строительства – получает премию за выполнение плана по физическому объему (суммарному количеству реализованного (построенного, смонтированного и т.п.) материала в физическом выражении).
2. Управление закупок – получает премию за выполнение плана по экономии средств для компании (за счет объединения заявок в крупные лоты и экономии от масштаба, а также за счет проведения жестких конкурсных процедур, в ходе которых подрядчиков и поставщиков вынудили снизить цены).
3. Управление логистики – получает премию за количество перевезенных материалов и оборудования из расчета тонна/километр.
4. И т.д.

Подрядные организации по итогам года часто тоже имеют хорошую прибыль, так как с самого начала выполняют самые масштабные и «дорогие» работы (хоть и далеко не всегда лежащие на критическом пути проекта).
Казалось бы – премии и прибыль являются показателями того, что все отработали хорошо. Но проект зачастую является провальным, и самая распространенная причина провала в такой ситуации – срыв сроков.
Почему так происходит? 
В большинстве случаев у каждой функциональной службы свой условный критический путь – они сами расставляют себе приоритеты. Если посмотреть на причины получения вышеописанных премий повнимательнее, то очень вероятен следующий сценарий:

1. Управление капитального строительства – стремилось увеличивать показатели освоения физобъемов за счет выполнения масштабных работ второй и третьей очереди (отсыпка площадки, забивка свай) в ущерб выполнения сложной деликатной работы первой очереди (монтаж сложного оборудования). В результате работы первой очереди сорваны.
2. Управление закупок – в стремлении лотировать заявки игнорировала локальные быстрые запросы с критичных направлений, затягивало проведение конкурсов, устраивая переторжки. Да, стоимость снижена, но длительный закупочный процесс сдвинул сроки проекта (какие-то работы просрочены на полгода и более). Сдвиг сроков реализации проекта в итоге привел к тому, что компания понесла затраты, значительно превышающие экономию от «удешевления» работ подрядчиков.
3. Управление логистики – перевозили крупные габаритные материалы (к примеру, бетонные плиты), игнорируя мелкое оборудование. В результате на площадке много ненужных габаритных плит, а необходимое для монтажа оборудование не доставлено – сроки его монтажа сорваны.

Ну и наконец подрядчик – сделав самые выгодные для себя работы, перебросил основные силы на другой объект, оставив лишь несколько бригад, которые физически не могут охватить оставшийся объем невыполненных работ (подрядчик сознательно пошел на выплату штрафов, понимая, что на такой стадии его уже вряд ли заменят, а на параллельных «дорогих» работах другого объекта можно заработать больше).
Одна из основных задач системы управления проектами заключается в том, чтобы объединить усилия всех направлений, сформировать единый критический путь проекта, сформулировать общие приоритеты для всех (в независимости от пожеланий отдельных служб) и организовать работу по этим приоритетам. 
Основными инструментами для этого должны стать календарно-сетевая модель, в которой необходимо осуществлять раскрутку критических путей, а также Центр оперативного реагирования и прогнозирования (ЦОРП), многократно доказавший свою полезность в ходе реализации крупных и мегапроектов (см. заметку А.Кутузова «ЦОРП – мощный инструмент интеграции крупного проекта», где приведены примеры того, как компания PM Excellence, используя ЦОРП и опираясь на корректную детальную календарно-сетевую модель, помогла заказчикам сократить сроки реализации проектов). 
Только в случае обеспечения интеграции с использованием (не ограничиваясь) вышеобозначенных инструментов, успех проекта вероятен. В противном случае – он практически невозможен.