Администратор проекта. Что важно для руководителя?
С ростом популярности управления проектами во все большем числе компаний мы можем встретить роли и должности, которые ранее в данных компаниях представлены не были (руководитель проекта, планировщик проекта, методолог системы управления проектами и т.д). Если ранее где-то и существовали такие роли, то выполнялись они сотрудниками, занимавшими более привычные на тот момент должности – начальниками отделов, специалистами различных категорий, инженерами и т.д.
Та же ситуация с администраторами проектов – с недавних пор такая должность стала появляться в компаниях, так или иначе реализующих проекты разного уровня сложности. Но какими же функциями наделяют сотрудников, которые занимают эту позицию?
К сожалению, зачастую должность администратора воспринимается не более чем своего рода «низшей позицией в команде». Соответственно и функции сотруднику отряжаются самые низкоквалифицированные – ручная черновая работа в режиме «принеси-подай».
Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» - подготовка презентаций, выполнение локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовка многочисленных таблиц, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному и т.д.
Иногда ситуация доходит до абсурда - приходилось наблюдать, как руководитель проекта регулярно отправляет администратора в магазин за чаем, печеньем и т.д., а пока тот ходит за покупками, руководитель сам выполняет его работу – к примеру, составляет протокол закончившегося совещания или обновляет Журнал контроля поручений.
Причинами всего вышеперечисленного являются некомпетентность руководителей компании в целом и руководителя проекта в частности – нет понимания того, каким функционалом можно и нужно наделять администратора для облегчения собственной работы и повышения качества системы управления проектом.
Некорректно используя администратора, руководитель проекта обрекает себя на выполнение текучки, что отнимает его время и не дает концентрироваться на прогнозировании, управлении рисками и изменениями. А это в свою очередь увеличивает вероятность возникновения проблем и непредвиденных ситуаций, требующих оперативного тушения. Получается замкнутый круг – перегружаемся текучкой, меньше «управляем будущим», получаем в будущем больше проблем, перегружаемся, решая их, не имеем времени на прогнозирование и т.д.
Вдобавок, как мы все помним, управление проектом предполагает сложную интеграцию, для осуществления которой нужно переложить на окружающих максимум текущих задач. Как бы это цинично не звучало, руководитель проекта должен быть достаточно ленивым, чтобы не делать работу за подчиненных.
Сформулируем, что же руководителю проекта в первую очередь нужно от администратора (перечисленные ниже действия указаны не в порядке убывания или возрастания приоритета, а в порядке начала их выполнения от даты начала проекта):
1. Формирование и обновление реестра контактов.
Данную задачу администратор должен начать выполнять сразу же после своего назначения, разместив реестр в рабочей области (архиве), а затем проинформировав всех участников проекта, где расположен данный реестр. Каждый сотрудник должен с первого дня иметь возможность оперативно связаться с любым участником команды. Необходимо минимизировать вероятность ситуации, когда в поисках чьего-либо контакта постоянно обращаются к руководителю проекта, тратя тем самым его время. Также грамотное ведение реестра позволяет избежать оправданий сотрудников в стиле «я не знал, как с ним связаться».
Помимо фамилий, должностей, ролей, контактных данных, в таком реестре должна быть информация о подразделениях, из которых они были привлечены на проект, ФИО их функциональных руководителей.
2. Кодировка.
Необходимо оперативно разработать правила кодирования документов и писем, а впоследствии постоянно отслеживать исполнение этих правил. Руководитель проекта должен иметь возможность максимально быстро найти нужный документ или письмо без дополнительных запросов. Часто приходится видеть, как на совещаниях при необходимости найти какой-то документ, который может разрешить возникший спор, тратится много времени на поиск – все ищут в гаджетах, начинают звонить помощникам, возникает путаница версий («это прошлая версия, она неактуальна» - «у меня ничего свежее нет!» и т.п.). Кодировка поможет минимизировать вероятность таких ситуаций.
3. Создание и ведение архива.
Администратор проекта должен поддерживать в актуальном состоянии архив (рабочую область) проекта. Структура архива должна быть максимально простой. Документы в архиве должны быть распределены по интуитивно понятным папкам и в соответствии с заданными правилами кодировки в наименованиях (см. пункт 2). Должна быть исключена ситуация, когда в архиве одновременно присутствуют папки с наименованиями, к примеру, «Рабочие материалы», «Исполнение проекта» и «Управленческая документация». Если потребуется найти протокол совещания двухнедельной давности, придется обшарить все такие папки.
Администратор проекта должен быть единственным сотрудником, который вносит документы в архив – это позволит не допустить риск путаницы в версиях.
4. Организация и протоколирование совещаний.
План проведения регулярных совещаний должен быть заблаговременно подготовлен минимум на месяц вперед, участники должны быть заранее оповещены, сформирована повестка, которая направляется участникам минимум за сутки до совещания. В ходе совещания составляется протокол, формулировки которого согласуются на месте – если оставить согласование на период после совещания, то этот период может затянуться.
Поручения из протоколов заносятся в Журнал контроля поручений – один из основных инструментов управления, и при этом один из тех инструментов, ведение которого можно на 80% переложить на администратора проектов. Именно его задачей является напоминание исполнителям о том, что подходит срок исполнения поручения, отслеживание выполнения, получение документа, подтверждающего выполнение поручения, размещение его в архиве и внесение в Журнал контроля ссылки на данный документ.
5. Сбор и обработка табелей учета рабочего времени.
Часто на проектах руководители пренебрегают таким инструментом, как табель учета рабочего времени. Однако опыт показывает, что его грамотное использование помогает руководителю проекта «держать руку на пульсе» ситуации с загрузкой команды, эффективностью отдельных сотрудников, а также позволяет с цифрами в руках обосновывать дополнительную потребность в человеческих ресурсах. Также сводный табель учета по команде в целом дает важную статистику для следующих проектов в части комплектования команды и распределения задач.
Администратор проекта должен распространить утвержденный руководителем формат табеля учета рабочего времени среди участников команды проекта и донести порядок и регулярность заполнения и отправки табеля. Впоследствии администратор проекта агрегирует информацию из табелей сотрудников в сводный табель и докладывает руководителю о таких вещах, как (ниже представлены несколько примеров):
- Регулярные переработки сотрудников (для последующего выяснения причин).
- Значительно отличающееся время выполнения схожих операций разными сотрудниками (для оценки и понимания причин и выработки мероприятий по нивелированию разницы).
- Рост времени, тратящегося на совещания и подготовку к ним (для оценки необходимости количества и длительности таких совещаний).
6. Разработка отчетных форматов.
Администратор, будучи погруженным в проект, должен предложить несколько вариантов формата отчета (как для руководителя, так и для заказчика проекта) с учетом понимания потребностей – отразить именно ту информацию, которая необходима для оценки ситуации на проекте.
7. Контроль предоставления регулярной отчетности (и отчетов по запросу), интеграция отчетов.
Данная задача коррелирует с задачей ведения Журнала контроля поручений. Администратор направляет автоматически повторяемое уведомление о подготовке и отправке отчета (оно должно приходить не менее, чем за сутки до отчетной даты), вносит соответствующий пункт в Журнал контроля поручений, а затем контролирует предоставление отчетов. В случае если отчет в срок не пришел (либо пришел, но в некорректном формате), вопрос эскалируется на руководителя проекта. В случае своевременного предоставления отчета, дальше начинается работа руководителя проекта по оценке статуса выполнения работ исполнителями.
8. Разработка и актуализация календарно-сетевой модели проекта (опционально).
Безусловно, на любом проекте должен присутствовать профессиональный планировщик, отвечающий за разработку календарно-сетевой модели, внесение в нее фактических данных выполнения работ, формирующий автоматизированную отчетность и т.д. Однако, бывают относительно небольшие проекты, выделение отдельного планировщика на которые нецелесообразно. Администратор может взять на себя ведение относительно небольшой календарно-сетевой модели. Для этого ему нужны базовые знания и навыки работы в соответствующих программных продуктах.
В случае если администратор проекта эффективно выполняет, как минимум, вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом снижается загрузка на текучку и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом повышается вероятность успешной реализации проекта – чем больше удается «организовывать будущее, тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.
Квалификация руководителя проекта определяется не только умением пользоваться инструментарием, представленным в различных стандартах, не только «мягкими» навыками (лидерство, умение мотивировать, коммуникабельность и т.д.). Грамотный руководитель проекта по-максимуму использует возможности подчиненных – только так он сможет увеличить отдачу от всех участников команды проекта и повысить эффективность команды в целом.