哈利法塔建设工期管理：巨型项目的挑战与解决方案
简介
世界最高摩天大楼哈利法塔（828 m，163层）的建设对项目管理来说是一次前所未有的考验。这座位于迪拜市中心的巨型建筑的实施历时约六年：挖掘工作于 2004 年 1 月开始，并于 2010 年 1 月正式开放。
最初规划时，该塔的建设时间为48个月。 然而，在巨型项目的实施过程中，团队面临着诸多艰巨的挑战。设计的技术新颖性、承包商的多层结构、极端的天气条件甚至全球金融危机——所有这些都有可能扰乱进度。。然而，项目团队（业主 Emaar Properties、EPC 承包商 Samsung C&T 与 BESIX 和 Arabtec 合作，以及 PMC 承包商 Turner International）设法适应并实施有效的解决方案，以按时完成任务。下面，我们将探讨管理哈利法塔施工时间表的主要挑战、团队的应对措施以及可能对未来巨型项目有用的经验教训。
哈利法塔建设合同计划（EPC+PMC）。
主要挑战和进度偏差
技术复杂性和建筑物的高度。 建造地球上最高的建筑本身就面临着独特的挑战。 4年160层 需要前所未有的工作速度。
为了实现这一目标，建筑商为每个新楼层计划了为期三天的混凝土浇筑周期。然而，塔楼复杂的建筑结构和工程支撑阻碍了这一步伐的实施。。此外，巨型项目实施过程中，塔楼高度增加（从约808米增至828米），并增加了新的元素，如内部豪华的阿玛尼酒店。项目中的这些变化导致了图纸的调整和结构的重新计算，这需要额外的时间。
根据网络进度模型中的计划。
多层次的承包商体系。 总承包商为联合体 Samsung-BESIX-Arabtec，数百名分包商同时在现场工作——根据一些估计， 超过100个同时.
协调如此多的组织（从钢材和混凝土供应商到幕墙和机电安装商）对项目负责人来说是一个巨大的挑战。研究发现，在早期阶段，文件审批周期较长（例如，项目申请的审核时间长达21天），拖慢了实际进展。困难还在于需要协调不同承包商的日历和网络模型：混凝土工人、幕墙工人、电梯供应商等。如果没有统一的进度控制系统，很容易出现间隙和重叠。结果一开始 上层建筑施工 （塔的空中部分）推迟了大约一年 与原计划相比 — 建设工作并非 2004 年初，而是 2005 年 3 月才开始。
物流和工作范围。该项目需要大量资源及其不间断的交付。总共大约 2200万工时 高峰期劳动力超过 来自 100 多个国家/地区的 12,000 名员工.
在有限的城市区域管理如此多的人员和设备本身就是一个挑战。在施工过程中，日常物流需要仔细规划：混凝土、钢材、双层玻璃窗 - 一切都必须按时到达。任何故障，例如混凝土搅拌机因交通堵塞而延误，都可能扰乱下一层的浇筑时间表。
迪拜的天气状况和环境。 Climatic factors also influenced timing risks.迪拜因夏季酷热而闻名——现场白天温度高达 +50 °C。在这种情况下，白天在阳光下工作是不安全和低效的：工人被迫长时间休息，设备过热，混凝土凝固过快。夏季主要以 混凝土浇筑时间移至夜间。该过程经过特殊冷却：混合物中的部分水被冰取代，使得混凝土在铺设过程中的温度不超过+28°C。
这些措施使施工得以继续，但需要重新安排轮班和在夜间运送材料。由于天气状况而导致的不可预见的停机时间已作为储备纳入日程安排中，但仍然会造成压力。
融资问题。迪拜建设期间（2007-2009年）受到全球金融危机的影响。 2009年，开发商 Emaar 资金匮乏，阿联酋政府不得不注资支持巨型项目。尽管施工尚未停止，但危机已经减缓了一些交付和收尾工作。
总共继续施工 ~6 年（72 个月） 而不是规划时计划的4-5年，但考虑到变化的规模和危机，这个结果被认为是成功的。团队如何设法最大程度地减少延误并以相对较少的偏差完成项目？
项目团队对截止日期问题的响应
重新开发和修订网络进度模型。 面对第一次延误，项目组迅速修改了实施策略。公司 Turner International 已确定的工作 项目的关键路径。 之后对网络进度模型进行了修改。逐层建造钢筋混凝土框架的周期保持一致，后续操作（立面、工程系统）部分计划与框架并行。例如，外墙玻璃板的安装从较低楼层开始，而较高楼层仍在完成中 - 通过避免这些阶段的顺序（级联）实施，节省了数月时间。
增加资源。 承包商增加了关键领域的劳动力和技术资源数量。因此，三星物产分几班、全天候组织施工。大规模的混凝土施工是在夜间进行的（如前所述，在凉爽的夜晚，混凝土已冷却）。白天，加固、安装模板等准备工作同时进行。 当然，增加资源会增加成本，但埃玛尔愿意投资来缩小进度差距。
改进流程和沟通。 其中一个关键步骤是内部管理流程的优化。特纳实施了全面的施工信息系统来实时跟踪文档、应用程序、变更和决策。 这使得更好地协调所有参与者的努力成为可能：顾问、建筑师、承包商。加快文档流程变得尤为重要。
在分析了 Prolog 系统的滞后情况后，特纳的经理们发现了缩短这些期限的机会。他们执行了规则 21天为一个周期 对每个申请做出响应，然后，看到许多问题可以更快地解决，他们将时间缩短为 10天审批。
此外，主要各方之间还举行了日常计划会议。代表 Emaar (业主), 特纳（PMC 承包商）、三星物产（总承包商） 定期开会讨论关键里程碑的状况。这种三方控制确保了对情况的统一看法：如果承包商警告某个区域可能出现延误，他们就会共同寻找解决方案 - 例如，他们吸引了额外的团队或从较低优先级的工作中调换资源。 数据透明 是成功因素之一：特纳生成了有关项目状态的清晰图形报告，其中显示了每个节点的进度。这增加了参与者的责任：每个人都看到了当前的滞后或超前于计划，这激励他们迎头赶上。
我们还共同制定了风险管理计划：例如，将夜班纳入炎热季节的规划中；如果发生材料延误的情况，他们有替代供应商或仓库中有库存。
分阶段、关键阶段控制。 该项目分为明确的阶段：场地和地基准备、地上框架施工、立面安装、室内装修和调试。 只有在正式完成前一个阶段并进行准备检查（通过检查点）后，才能过渡到下一阶段。这种方法可以防止出现以下情况：例如，在建筑物轮廓完全闭合之前就开始装修，这种情况可能会因泄漏或灰尘而导致返工。相反，虽然有些工作是合并的，但遵循了一个逻辑顺序：首先，完成了 192 个桩、50 m 深的稳定基础（2004 年 1 月至 9 月）
然后大规模建造楼层（2005-2008）获得批准。 2009 年初，框架到达顶部后，重点就转移到快速关闭立面并运行电梯，否则摩天大楼就无法向游客开放。 因此，完成阶段的纪律有助于控制关键的进度里程碑。
日程管理工具和技术
软件工具（Primavera P6、MSP）。Primavera P6 可以在连接或工作持续时间发生变化时计算时间并自动重新计算日期，这在项目频繁变化时极其重要。哈利法塔施工进度包含数万
任务 - 从大（填充下一层）到小（在该层安装灯具）。该工具可以为每项任务分配负责任的承包商和必要的资源，并考虑限制（例如，在矿井准备就绪之前不能开始安装电梯）。
BIM 建模和 4D 规划。 该项目使用了当时先进技术 BIM（建筑信息模型）的元素。尽管 BIM 在 2000 年代中期仍然流行，但仍为哈利法塔创建了各个系统（例如立面、公用设施）的数字 3D 模型。在他们的帮助下，设计与模型相关联，即所谓的 4D 建模，即安装日期与模型的元素相关联。这使得虚拟地完成一系列工作的过程并识别时间和空间上的潜在冲突成为可能。例如，BIM 模型有助于检测时间表的交集：安装通风管道的团队可能会干扰同一房间同时完成正在进行的工作。通过对此进行建模，管理者可以安排任务的时间以避免未来的延误。此外，BIM简化了建筑物内部的物流规划：数字模型展示了如何通过电梯井将长构件运送到上层，这已在时间表中考虑在内（包括在安装电梯之前吊装大型部件的时间窗口）。此外，BIM还可以作为数量控制的工具：使用该模型，可以准确计算材料数量，并“准时”交付，不会出现短缺（这将导致停机）和过量（这将导致工作混乱和减慢）。
执行控制和日常监控。 如果网络进度计划是成功的一半，那么管理最后期限的另一半就是对执行的严格控制。哈利法塔实行严格的每日进度记录纪律。每天，工头和工程师都会报告已完成的体积（铺设了多少立方米混凝土、安装了多少根柱子等）。特纳将这些数据整理成与计划进行比较的表格。稍有不达标，我们就立即分析原因：例如，由于泵故障，他们少浇了 5% 的混凝土 - 他们解决了问题（更换泵、维修），并在必要时调整明天的计划，以弥补损失的时间。这种“每天按计划落实”的方法使我们能够保持高生产力。
如果承包商开始落后，他就会得到额外的关注 - 人员可能会从邻近的工地重新分配，或者被要求在周末加班。还引入了按时完成任务的激励制度：提前完成某一部分的奖励，以及对无正当理由错过计划期间设定的最后期限的罚款。
监控截止日期的最重要工具已成为由业主参与的每周网络进度模型会议。他们展示了一个概要状态：哪些作品处于绿色区域（按照计划），哪些作品处于黄色区域（有落后的风险），哪些作品处于红色区域（已经落后）。对于后者，一项加速计划立即获得批准——吸引资源、每周工作 7 天或修改顺序。
PMC 承包商的角色
重要的 注意 PMC 承包商的角色。特纳国际在冲突变得延误之前对其进行了管理，并维持了协作环境。确切地
感谢 PMC 承包商引入了现代技术（Primavera P6、BIM 建模和 4D 规划），并建立了有效的沟通。特纳在网络进度模型骨架项目的编制、更新和优化方面做了大量工作。深思熟虑的规划有助于最大限度地减少积压。 PMC 承包商将以下经典项目管理实践与非标准、独特的规划和沟通解决方案相结合。专业 PMC 承包商的出色工作使得在经济危机、酷热和项目技术复杂性令人难以置信的情况下，在 6 年内建造了世界最高的塔楼。
使用的来源列表
- Brief on the construction planning of the Burj Dubai Project. Dubai, UAE / Ahmad Abderazaq / 2008. URL: global.ctbuh.org
- Construction Management Case Study on Burj Khalifa / Vaibhav Shrivastava / 2015. URL: slideshare.net
- Iconic construction projects Burj Khalifa / Go Constract URL: goconstruct.org