Управление сроками строительства Бурдж-Халифы: вызовы и решения мегапроекта
Введение
Строительство Бурдж-Халифы — самого высокого небоскрёба в мире (828 м, 163 этажа) — стало беспрецедентным испытанием с точки зрения проектного управления. Реализация гигантского мегапроекта в центре Дубая заняла около шести лет: земляные работы начались в январе 2004 года, а официальное открытие состоялось в январе 2010 года.
Изначально при планировании сроки возведения башни составляли 48 месяцев. Однако в ходе реализации мегапроекта команда столкнулась с рядом сложнейших задач. Техническая новизна конструкции, многоуровневая структура подрядчиков, экстремальные погодные условия и даже глобальный финансовый кризис — всё это грозило срывом графика. Тем не менее проектная команда (заказчик Emaar Properties, генеральный (EPC) подрядчик Samsung C&T в партнерстве с BESIX и Arabtec, а также PMC-подрядчик Turner International) сумела адаптироваться и внедрить эффективные решения для соблюдения сроков. Ниже рассматриваются ключевые проблемы управления сроками строительства Бурдж-Халифы, меры реагирования команды и уроки, которые могут быть полезны для будущих мегапроектов.
Контрактная схема строительства Бурдж-Халифы (EPC+PMC).
Ключевые вызовы и отклонения от графика
Техническая сложность и высота здания. Строительство самого высокого здания на планете само по себе создавало уникальные проблемы. Мегапроект изначально предполагал очень сжатые сроки — возведение 160 этажей за 4 года требовало беспрецедентной скорости работ.
Для этого строители запланировали трёхдневный цикл бетонирования каждого нового этажа. Однако реализовать такой темп мешала сложная архитектура и инженерное обеспечение башни. Кроме того, в ходе реализации мегапроекта высота башни была увеличена (с ~808 до 828 м) и добавлены новые элементы, такие как роскошный отель Armani внутри. Эти изменения в проекте приводили к корректировке чертежей и перерасчёту конструкций, что отнимало дополнительное время.
Таким образом, технические новшества и изменения в дизайне стали первыми факторами, повлиявшими на сдвиг сроков строительства, относительно запланированных в календарно-сетевой модели.
Многоуровневая система подрядчиков. Генеральным подрядчиком выступал консорциум Samsung-BESIX-Arabtec, на площадке одновременно работали сотни субподрядчиков — по некоторым оценкам, более 100 одновременно.
Координация такого количества организаций — от поставщиков стали и бетона до монтажников фасадов и инженерных систем — представляла собой огромную задачу для менеджеров проекта. Было выявлено, что на ранних этапах длительные циклы согласования документации (например, рассмотрение проектных заявок занимало до 21 дня) замедляли реальный прогресс. Также сложности вызывала необходимость согласовывать календарно- сетевые модели разных подрядчиков: бетонщиков, фасадчиков, поставщиков лифтов и др. Без единой системы контроля графика легко возникали разрывы и накладки. В результате начало строительства суперструктуры (надземной части башни) задержалось примерно на год по сравнению с первоначальным планом — вместо начала 2004 года активное строительство развернулось только к марту 2005 года.
Логистика и масштаб работ. Проект требовал колоссальных ресурсов и их бесперебойной доставки. Всего на стройке было отработано около 22 миллионов человеко-часов с пиковой численностью рабочей силы более 12 000 рабочих из 100+ стран.
Управлять таким количеством людей и техники на ограниченном городском участке — само по себе испытание. В разгар строительства ежедневная логистика требовала тщательного планирования: бетон, сталь, стеклопакеты — всё должно было прибывать точно в срок. Любой сбой, например, задержка бетономешалки из-за пробок на дорогах, мог нарушить график заливки очередного этажа.
Погодные условия и окружающая среда Дубая. Климатические факторы также повлияли на риски, связанные со сроками. Дубай известен экстремальной жарой летом — дневные температуры на площадке достигали +50 °C. В таких условиях работать днём под открытым солнцем небезопасно и неэффективно: рабочие вынуждены делать длительные перерывы, техника перегревается, бетон схватывается слишком быстро. Летом основную бетонную заливку перенесли на ночное время. Специально охладили процесс: часть воды в смеси заменили льдом, чтобы температура бетона при укладке не превышала +28 °C.
Эти меры позволили продолжить строительство, но потребовали перепланировать рабочие смены и доставку материалов в тёмное время суток. Непредвиденные простои из-за погодных условий закладывались в график в качестве запаса, но всё равно создавали напряжение.
Проблемы с финансированием. Во время строительства (2007–2009 гг.) Дубай пострадал от мирового финансового кризиса. В 2009 году застройщик Emaar испытывал нехватку финансирования, и правительству ОАЭ пришлось поддержать мегапроект вливанием средств. Хотя строительство не остановилась, кризис замедлял некоторые поставки и отделочные работы.
В общей сложности строительство продолжалось ~6 лет (72 месяца) вместо заложенных при планировании 4–5 лет, но, учитывая масштаб изменений и кризис, такой результат считается успешным. Как же команде удалось свести к минимуму задержки и довести мегапроект до конца с относительно небольшими отклонениями?
Реакция команды проекта на проблемы со сроками
Перепланировка и пересмотр календарно-сетевой модели. Столкнувшись с первыми задержками, команда проекта оперативно пересмотрела стратегию реализации. Компания Turner International выявила работы, лежащие на критическом пути проекта. После чего календарно-сетевая модель была пересмотрена. Последовательным остался цикл возведения железобетонного каркаса по этажам, а последующие операции (фасад, инженерные системы) частично планировались параллельно с каркасом. Например, монтаж фасадных стеклопанелей начался на нижних этажах, пока верхние уровни ещё достраивались, — это позволило сэкономить месяцы, избежав последовательного (каскадного) выполнения этих этапов.
Наращивание ресурсов. Подрядчики увеличили количество трудовых и технических ресурсов на критически важных направлениях. Так, Samsung C&T организовал круглосуточное строительство в несколько смен. Ночью велись массовые бетонные работы (как упоминалось, в прохладу ночи, с охлаждённым бетоном). Днём параллельно шли работы по армированию, монтажу опалубки и другие подготовительные операции. Наращивание ресурсов, конечно, увеличивало стоимость, но Emaar был готов инвестировать, чтобы сократить отставание по срокам.
Совершенствование процессов и коммуникаций. Ключевым шагом стала оптимизация внутренних процессов управления мегапроектом. Компания Turner внедрила при строительстве комплексную систему управления проектной информацией для отслеживания документов, заявок, изменений и решений в режиме реального времени. Это позволило лучше координировать усилия всех участников: консультантов, архитекторов, подрядчиков. Особенно важным стало ускорение документооборота.
Проанализировав лаги в системе Prolog, менеджеры Turner обнаружили возможности сократить эти сроки. Они внедрили правило 21-дневного цикла ответа на каждую заявку, а затем, увидев, что многие задачи можно решать быстрее, сократили срок до 10 дней на согласование.
Кроме того, проводились ежедневные планерки между основными сторонами. Представители Emaar (заказчик), Turner (PMC-подрядчик), Samsung C&T (генподрядчик) регулярно собирались, чтобы обсудить статус ключевых этапов. Такой трёхсторонний контроль обеспечивал единое видение ситуации: если подрядчик предупреждал о потенциальном срыве сроков какого-то участка, совместно искали решение — например, привлекали дополнительную бригаду или переключали ресурсы с менее приоритетных работ. Прозрачность данных стала одним из факторов успеха: Turner генерировал понятные графические отчёты о статусе проекта, которые показывали прогресс по каждому узлу. Это повышало ответственность участников: все видели актуальное отставание или опережение плана, что мотивировало наверстать упущенное.
Совместно разработали и план управления рисками: например, в планировании на сезон жары закладывали ночные смены; на случай задержки материалов — имели альтернативных поставщиков или запас на складе.
Поэтапность и контроль ключевых этапов. Проект был разделен на четкие фазы: подготовка площадки и фундамента, возведение надземного каркаса, монтаж фасада, внутренняя отделка и пусконаладочные работы. Переход к каждой следующей стадии осуществлялся только после формального завершения предыдущей и проверки готовности (прохождения контрольной точки). Такой подход предотвратил ситуацию, когда, например, отделку начинают до полного закрытия контура здания, что может привести к переделкам из-за протечек или пыли. Вместо этого, хотя некоторые работы и совмещались, соблюдалась логическая последовательность: сначала был завершён устойчивый фундамент из 192 свай глубиной 50 м (январь–сентябрь 2004 г.)
Затем было дано «добро» на массовое возведение этажей (2005–2008). Как только каркас достиг вершины в начале 2009 года, акцент сместился на быстрое закрытие фасада и запуск лифтов, без которых небоскрёб не мог открыться для посетителей. Таким образом, дисциплина прохождения этапов помогла контролировать ключевые вехи графика.
Инструменты и методы управления графиком
Программные средства (Primavera P6, MSP). Primavera P6 позволяла вести расчёт критического пути и автоматически пересчитывать даты при изменении связей или продолжительности работ, что крайне важно при частых изменениях в проекте. График строительства Бурдж-Халифы содержал десятки тысячи
задач — от крупных (заливка очередного этажа) до мелких (установка светильников на уровне). Инструмент позволял назначить ответственного подрядчика и необходимые ресурсы для каждой задачи, а также учитывать ограничения (например, нельзя начинать монтаж лифтов до готовности шахт).
BIM-моделирование и 4D-планирование. В проекте применялись элементы BIM (информационного моделирования зданий) — передовой на тот момент технологии. Хотя в середине 2000-х BIM ещё только набирал популярность, для Бурдж-Халифы были созданы цифровые 3D-модели отдельных систем (например, фасада, инженерных коммуникаций). С их помощью выполнялась стыковка календарно-сетевого графика с моделью — так называемое 4D-моделирование, когда к элементам модели привязывались сроки монтажа. Это позволило виртуально прорабатывать процесс выполнения цепочки работ, выявлять потенциальные конфликты во времени и пространстве. Например, BIM- модель помогла обнаружить пересечение графиков: бригада, монтирующая вентиляционные трубы, могла помешать одновременно ведущейся отделке в тех же помещениях. Смоделировав это, менеджеры распределили задачи по времени, чтобы избежать задержек в будущем. Кроме того, BIM упростил планирование логистики внутри здания: цифровая модель показала, как доставлять длинномерные элементы на верхние этажи через лифтовые шахты, что было учтено в графике (закладывались временные окна для подъёма габаритных деталей до монтажа лифтов). Кроме того, BIM послужил инструментом контроля объёмов: с помощью модели было точно рассчитано количество материалов, и поставки осуществлялись «точно в срок», без дефицита (который привёл бы к простоям) и избытка (который привёл бы к захламлению и замедлению работ).
Контроль исполнения и ежедневный мониторинг. Если календарно-сетевое планирование — это половина успеха, то вторая половина при управлении сроками — это жёсткий контроль исполнения. На Бурдж-Халифе внедрили строгую дисциплину ежедневного учёта прогресса. Каждый день бригадиры и инженеры отчитывались о выполненных объёмах (сколько кубометров бетона уложено, сколько колонн смонтировано и т. д.). Эти данные Turner сводил в сравнительные таблицы с планом. При малейшем недовыполнении сразу анализировали причину: допустим, залили на 5% меньше бетона из- за поломки насоса — проблему решали (замена насоса, ремонт) и при необходимости корректировали завтрашний план, чтобы наверстать упущенное. Такой подход «план–факт каждый день» позволял поддерживать высокую производительность.
Если какой-то подрядчик начинал отставать, ему уделяли дополнительное внимание — могли перераспределить людей с соседних участков или попросить выйти на дополнительную смену в выходные. Также была внедрена система мотивации за соблюдение сроков: бонусы за досрочное завершение участка и штрафы за срыв сроков, заложенных при планировании без уважительной причины.
Важнейшим инструментом контроля сроков стали еженедельные совещания по календарно-сетевой модели с участием заказчика. На них демонстрировался сводный статус: какие работы находятся в зелёной зоне (по плану), какие — в жёлтой (есть риск отставания) и какие — в красной (уже отстают). Для последних сразу утверждался план ускорения — привлечение ресурсов, работа без выходных или пересмотр последовательности.
Роль PMС-подрядчика
Важно отметить роль PMC-подрядчика. Turner International гасил конфликты до того, как перерастали в задержки в работе и поддерживал атмосферу сотрудничества. Именно
благодаря PMС-подрядчику были внедрены современные технологии управления проектами (Primavera P6, BIM-моделирование и 4D-планирование), налажена эффективная коммуникация. Turner провел огромную работу по составлению, актуализации и оптимизации календарно-сетевой модели мегапроекта. Продуманное планирование помогло свести к минимуму отставания. PMС-подрядчик совмещал следование классическим практикам проектного управления с нестандартными, уникальными решениями в планировании и коммуникации. Грамотная работа профессионального PMC- подрядчика позволила построить самую высокую башню в мире за 6 лет в условиях экономического кризиса, экстремальной жары и невероятной технической сложности проекта.
Список использованных источников
- Brief on the construction planning of the Burj Dubai Project. Dubai, UAE / Ahmad Abderazaq / 2008. URL: global.ctbuh.org
- Construction Management Case Study on Burj Khalifa / Vaibhav Shrivastava / 2015. URL: slideshare.net
- Iconic construction projects Burj Khalifa / Go Constract URL: goconstruct.org