没有准备好改变的人不会成功

如您所知，公司的组织结构有多种类型。通常，功能结构、矩阵结构和项目结构是有区别的（矩阵又具有子类型——弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）。大多数实施项目（尤其是大型项目）的公司传统上都具有矩阵或职能结构。造成这种情况的原因是，尽管管理项目作为一门独立的管理学科已有七十多年的历史，但规范组织工作的法律要求具体集中于各种职能（采购、财务、法律责任等）。向矩阵结构（更不用说项目结构）的过渡需要解决许多责任问题并向监管机构报告。

但正在实施的项目数量和复杂性的增加要求公司进行结构性改变。更灵活的小公司（主要是IT导向的）最先做出反应；后来大型组织也迎头赶上。因此，强大的矩阵结构现在越来越普遍，使得法律合规和管理能够以更有效的方式组织起来。

当转向新的管理结构时，任何涉及实施项目的组织都必须为内部组织变革做好准备。让我们强调一下它们不可避免的几个领域。

在大多数职能公司中，程序描述了流程要求。同时，实现结果（尤其是基于整合不同职能领域工作结果的项目结果）很少被这样的程序定义为目标。但如您所知，项目旨在实现特定目标，因此，程序应该准确地针对此目标。这种情况并不否定维持流程质量（包括运营流程）的必要性，但是，该方法必须明确表明实现项目目标的重要性。

宣传新方法的重要性并密切监督其实施（包括对违规行为的制裁）也至关重要。事实上，在传统的职能组织中，与职能领域的工作描述和程序相比，项目管理方法通常被认为是可选的。在项目管理系统的诊断过程中，人们常常会听到：“我没有填写这份报告，因为我没有时间。”或者：“我没有完成项目负责人，因为我的职能老板有很多紧急任务。”员工将项目任务视为低优先级。如果公司的管理层和管理层对此感到满意，并且没有对这种方法进行制裁，那么该方法将在公司中行不通。

2. 结果——员工激励体系的变化

由于上述原因（强调过程而不是结果），大多数组织没有与项目结果挂钩的激励系统。正如已经提到的，更常见的是，动机与流程执行的质量相关。这种情况导致项目团队成员对加快实施期限、节省预算以及提出提高管理效率的想法不感兴趣。然而，如果团队成员对整个项目的成功实施，特别是其里程碑的成功完成感兴趣，那么成功的可能性就会大大增加。对于新系统中的关键角色——激励项目负责人来说尤其如此。

继续上述内容，我们得出的结论是，变化应该影响员工（项目活动参与者）的工作描述和角色描述。有时您会看到职位描述的职位描述缺乏与项目直接相关的给定员工的责任和权力。同时，还有很多涉及劳动保护、财务纪律、工业安全、内部报告等方面的义务，这些义务本身也很重要，但脱离项目就显得很可笑（尤其是项目负责人这个职位）。这同样适用于所有其他团队成员的工作描述和角色描述 - 他们必须明确说明与特定项目指标相关的权力和责任（角色内）。

在项目管理系统（包括巨型项目）的诊断过程中，人们会听到项目团队成员这样说：“采取积极措施提高项目管理效率是危险的——然后审计员会来，肯定会发现至少有轻微违反众多指示之一的情况，所有参与人员都将被剥夺奖金。”不幸的是，审计师经常被视为一种威胁，一种需要令人畏惧的对手，如果可能的话，还需要再保险。有必要向审核员和被审核对象传达这样的想法：审核员是一个合作伙伴，将帮助纠正任何不准确和缺点，这将有助于提高整体效率。相应地，有必要改变审计结果的评估方式，从判断审计人员是否确实能够确保提取被审计对象的部分奖金的情况，转向为实现共同目标而建立的伙伴关系。

随后应该改变规划、项目监控、风险管理、报告结构和原则等方法，但要在做出基本决定以实施结构、流程描述和动机方面的调整之后。否则，公司将面临这样的情况：当试图引入现代工具（例如网络进度模型）时，它们的效果将是微乎其微的——因为公司作为一个整体将按照旧的方式运作。

因此，实施或计划实施项目的组织必须为变革做好准备——不是一次性的，而是永久性的，旨在改进管理流程。从本质上讲，项目是这种变化的原因，迫使组织变得更加灵活并朝着更高的效率方向变化。