Тот, кто не готов меняться, не достигнет успеха

Как известно, существует несколько типов организационных структур компаний. Обычно выделяют функциональную, матричную и проектную структуру (при этом матричная в свою очередь имеет подтипы – слабая, сбалансированная и сильная матрица). Большинство компаний, реализующих проекты (особенно крупные и мегапроекты), традиционно имеют матричную или функциональную структуру. Такая ситуация обусловлена тем, что несмотря на более, чем семидесятилетнюю историю управления проектами как отдельной дисциплины менеджмента, требования законодательства, регламентирующие работу организаций, ориентированы именно на различные функции (закупки, финансы, юридическая ответственность и т.д.) Переход к матричной структуре (не говоря уже о проектной) требует решения множества вопросов ответственности и отчетности перед контролирующими органами. 

Но увеличение количества и сложности реализуемых проектов требовали от компаний структурных изменений. Первыми реагировали более гибкие небольшие компании (в основном ИТ-направленности), позже подтянулись и крупные организации. В результате сейчас все более распространена сильная матричная структура, позволяющая и выполнять требования законодательства, и организовывать управление более эффективным способом.

Переходя на новую структуру управления, любая организация, предполагающая реализацию проектов, должна быть готова к внутренним организационным изменениям. Выделим несколько направлений, в которых они неизбежны.

В большинстве функциональных компаний процедуры описывают требования к процессу. При этом достижение результата (особенно результата проекта по итогам интеграции работы разных функциональных направлений) редко определяется такими процедурами как цель. Но как известно проект направлен на достижение конкретной цели, и, соответственно, процедуры должны быть направлены именно на это. Данная ситуация не отменяет необходимости соблюдения качества процессов (в том числе, операционных), однако, в методологии должна быть в явном виде указана важность достижения целей проекта.

Также критично важным является донесение до работников непреложности новой методологии и тщательное отслеживание ее исполнения (включая использование санкций за нарушение). Дело в том, что зачастую в традиционно функциональных организациях методология управления проектами воспринимается как необязательная к исполнению в сравнении с должностными инструкциями и процедурами функциональных направлений. Нередко в ходе проводимых диагностик систем управления проектами приходится слышать: «Я не заполнил этот отчет потому, что мне было некогда». Или: «Задачу руководителя проекта я не выполнил потому, что у меня было много срочных задач от моего функционального начальника». Сотрудники определяют проектные задачи как низкоприоритетные. И если руководство компании и руководителя проекта это устраивает, и санкций за такой подход не следует, то методология в компании не заработает.

2. Как следствие - изменения системы мотивации сотрудников

В силу вышеизложенных причин (акцент на процесс, а не на результат) в большинстве организаций нет системы мотивации, привязанной к результатам проектов. Чаще, как уже было сказано, мотивация привязана к качеству выполнения процессов. Такая ситуация провоцирует незаинтересованность участников команды проекта в ускорении сроков его реализации, в экономии бюджета и в целом в инициации идей по повышению эффективности его управления. Однако в случае, если участники команды будут напрямую заинтересованы как в успешной реализации проекта в целом, так и в частности в успешном прохождении его контрольных точек, вероятность успеха значительно повысится. Особенно это касается мотивации руководителя проекта – ключевой роли в новой системе. 

В продолжение вышесказанного мы приходим к тому, что изменения должны коснуться и должностных и ролевых инструкций сотрудников (участников проектной деятельности). Иногда приходится видеть, как в должностной инструкции руководителя проекта отсутствуют ответственность и полномочия данного сотрудника, относящиеся непосредственно к проекту. При этом присутствует множество обязательств, связанных с охраной труда, финансовой дисциплиной, промышленной безопасностью, внутренней отчетностью и т.д., что само по себе тоже является очень важным, но в отрыве от проектов выглядит нелепо (особенно для позиции руководителя проекта). То же самое касается должностных и ролевых инструкций всех других участников команды – в них в явном виде необходимо прописывать полномочия и ответственность (в рамках роли) в привязке к конкретным показателям проекта.

В ходе диагностик систем управления проектами (в том числе, мегапроектами) приходится слышать от участников команд проекта фразы вроде: «Опасно предпринимать активные действия для повышения эффективности управления проектом – потом приедет аудитор, точно найдет хотя бы минимальные нарушения какой-то из многочисленных инструкций, и все причастные будут депремированы». К сожалению, зачастую аудитор рассматривается как угроза, как противник, которого нужно бояться, и по возможности перестраховываться. И до аудиторов, и до объектов аудита необходимо доносить мысль о том, что аудитор – это партнер, который поможет исправить какие-то неточности и недоработки, и это поможет увеличить общую эффективность. Соответственно, нужно изменять подход к оценке результатов аудитов, смещая его от ситуации, когда решается, сможет ли аудитор, по сути, обеспечить изъятие части премии объекта аудита, в сторону партнерства для достижения общих целей.

Далее должны последовать изменения в подходах к планированию, мониторингу проектов, к управлению рисками, к структуре и принципам формирования отчетности и т.д. – но после того, как принято принципиальное решение о реализации корректировок в структуре, описании процессов, мотивации. Иначе компания столкнется с ситуацией, когда при попытках внедрить современные инструменты управления проектами (к примеру, календарно-сетевую модель) от них будет минимальный эффект – в силу того, что компания в целом будет работать по-старому.

Таким образом организация, реализующая или планирующая реализовывать проекты, должна быть готова к изменениям – причем не разовым, а постоянным, направленным на усовершенствование процессов управления. По сути, проекты являются причиной подобных изменений, которые заставляют организации быть более гибкими и изменяться в сторону повышения эффективности.