管理大型项目时“根据”评估地位——老板们如何习惯说谎

在大型项目中，我们多次看到项目负责人和其他负责人如何以大比例或大汇总指标向各级管理层汇报。通常这样的报告只持续几分钟，并且包含以下短语：

• - 安装工作完成87.26%
• - 购买了 1500 件商品中的 1400 件
• - 对象已准备就绪 95%，仍有少量工作要做
• - ETC。

在此类报告中，大老板提出澄清性问题的情况并不总是如此（特别是当某项规定的准备百分比高于 80 时）。在与经理的个人谈话中，我听说，有了如此规定的准备百分比，就会有一种感觉，一切都很顺利，不需要干预。

但在这些乐观的报告和汇总百分比的背后，往往隐藏着项目截止日期的严重延误。在未完成的遗骸中，隐藏着需要付出巨大努力和能力的复杂、耗时的工作，这些工作从总量来看相对较小（例如，需要安装在现场不方便的地方的小型但昂贵的设备）。由于报告通常是在没有项目演示的情况下进行的，这种情况更加恶化。因此，无法快速澄清已公布的指标及其对其他参数、前景的影响等。

我多次看到所宣布的高度准备状态在几个月内都没有改变。看到从一个会议到另一个会议，某些类型的工作如何报告为“90% 完成”，这可能是“有趣的”——没有人对为什么总体价值没有变化、计划价值是什么、或者工作未完成这一事实是否影响其他指标有任何疑问。显然，一次又一次表现出的高比例让管理层和其他会议参与者放心......

在此类会议期间，报告将放在管理人员的桌子上，摘录示例如下：

1）文件签署情况

79% 的合同早已签订。状态 – 绿色。不存在有问题的问题。真实情况无法下结论。

2）设备、材料采购

事实上，指标看起来很高——但按照网络进度模型应该怎样呢？剩下的比例中是否有一些长期的、大规模的东西？这是不可能理解的。

3）建筑安装工程动态

每周动态 1%——是好是坏？为了达到计划的费率应该怎样做？
偏差 5% - 如何处理此信息？哪些工作需要加快推进？这样的信息呈现将如何帮助经理做出正确的决定？

为了评估项目的真实情况，陈述一个事实是不够的（即使这个事实是“美丽的”）。让我们列出经理需要获得什么才能正确评估情况：

1）实际指标与计划指标对比

规定的项目完成百分比可能很高，例如 90%。然而，如果按照计划，准备度应该达到 95%，那么乐观情绪就会立即消失，因为项目实施进度存在滞后。

2）预测指标的制定

即使在将实际指标与计划指标进行比较时，我们看到严重的滞后，预测指标也是可以接受的（例如，如果滞后任务不属于项目的主要任务，那么就有必要控制任务，跟踪其执行速度）。

反之亦然，可能没有滞后，甚至可能有提前，但预测（考虑到当前的工作节奏）可能表明，在不久的将来任务将被打乱，因此有必要采取措施。

3）根据免费储备金额进行优先排序

我们定期观察，在错过最后期限的情况下，项目团队如何试图立即“扑灭所有火灾”，同时宣称“所有这些工作都非常重要、至关重要”。同时，批判性工作往往不被理解为网络进度模型中关键的或接近关键路径的工作，而是仅根据特定专家的内心感受而认为非常重要的工作。结果，注意力分散在广泛的工作上（包括目前不需要注意力的工作）。如果有正确的网络进度模型，规划者总是可以根据空闲储备的数量对作业进行排序，从而确定哪些作业真正需要重点关注。

如果管理者在报告和报告中收到有关计划、事实、预测、优先级的信息，并且能够使用网络进度模型的工具基于“假设……”原则进行分析，那么管理者及时做出正确决策的机会就会大大增加。

用漂亮的数字来安抚管理层的愿望是可以理解的。此外，有时老板自己建立了一个系统，在这个系统中，说出令人不快的事实可能会给说话者带来危险。然而，如果我们谈论的是其主要参与者（投资者、管理层、项目团队、未来用户）真正感兴趣的项目的成功，那么报告指标的诚实和透明度的要求是强制性的。上述组成部分（计划、事实、预测、优先级）应成为项目状况报告的组成部分，并成为各级管理人员的强制性要求。