Оценка статуса «по валу» при управлении крупными проектами - как начальники приучают себя ко лжи
Неоднократно в крупных проектах нам доводилось видеть, как руководители проектов и другие ответственные лица отчитываются перед руководством разного уровня большими процентными величинами или крупными обобщенными показателями. Зачастую такой доклад длится всего несколько минут, и в быстром потоке слов проскакивают такие фразы, как:
- монтаж работ выполнен на 87,26%
- 1400 из 1500 позиций закуплено
- объект готов на 95%, остались мелкие работы
- и т.п.
Далеко не всегда в ходе таких докладов большие начальники задают уточняющие вопросы (особенно в случае, если озвученный процент готовности чего-либо выше 80). В личных беседах с руководителями доводится слышать, что при таких озвученных процентах готовности возникает ощущение, что все идет нормально, и вмешательство не требуется.
Но часто за этими бодрыми докладами и укрупненными процентами скрываются серьезнейшие срывы сроков проектов. Именно в недоделанных остатках прячут сложные, длительные, требующие больших усилий и компетенций работы, которые в валовом выражении относительно невелики (пример – мелкое, но дорогое оборудование, которое необходимо смонтировать в неудобном месте на объекте). Усугубляется картина тем, что доклад обычно проходит без демонстрации календарно-сетевой модели проекта. Соответственно, нет возможности оперативно уточнить озвученные показатели, их влияние на другие параметры, перспективу и т.д.
Многократно доводилось видеть, как озвучиваемый высокий показатель готовности не меняется несколько месяцев. Бывает «забавно» наблюдать, как из совещания в совещание по какому-то виду работ докладывается «90% завершенности» - и ни у кого не возникает вопросов, почему общее значение не меняется, каковы плановые значения, не влияет ли то, что работы не выполняются, на другие показатели. Судя по всему, демонстрируемый высокий процент из раза в раз успокаивает руководство и других участников совещания…
В ходе таких совещаний на стол руководителям ложатся отчеты, примеры выдержек из которых представлены ниже:
1) Статус подписания документов
На давно прошедшую дату заключено 79% договоров. Статус – зеленый. Проблемных вопросов нет. Вывод о реальной ситуации сделать невозможно.
2) Закупка оборудования и материалов
Показатели по факту вроде бы высокие – а как должно было быть в соответствии с календарно-сетевой моделью? Нет ли в оставшихся процентах чего-то длительного, масштабного? Понять невозможно.
3) Динамика выполнения строительно-монтажных работ
Динамика за неделю 1% — это хорошо или плохо? Какова она должна быть для достижения плановых темпов?
Отклонение 5% - что делать с этой информацией? Какие работы ускорять? Чем такая подача информации поможет руководителю принять правильное решение?
Для того, чтобы оценить реальную картину на проекте, недостаточно констатации факта (даже если этот факт «красивый»). Перечислим то, что необходимо получить руководителю для корректной оценки ситуации:
1) Сравнение фактического показателя с плановым
Озвученный процент готовности проекта может быть высоким – к примеру, 90%. Однако в случае, если по плану готовность должна была быть 95%, оптимизм сразу меркнет, т.к. налицо отставание от графика реализации проекта.
2) Формулирование прогнозных показателей
Даже если при сравнении фактических показателей с плановыми мы увидели серьезное отставание, прогнозные показатели могут быть вполне приемлемыми (если, к примеру, отстающие задачи не лежат на критическом пути в календарно-сетевой модели проекта – и тогда надо будет взять задачу на контроль, отслеживая темпы ее исполнения).
И наоборот, отставания может не быть, может быть даже опережение, но при этом прогноз (построенный с учетом текущих темпов выполнения работы) может показать, что в ближайшей перспективе задача будет сорвана, и необходимо принимать меры.
3) Расстановка приоритетов на основании величины свободного резерва
Регулярно приходится наблюдать, как в случае срывов сроков, команды проектов пытаются «тушить все пожары» разом, при этом заявляя, что якобы «все эти работы очень важные, критичные». При этом зачастую под критичной работой понимается не работа, лежащая на критическом или околокритическом пути в календарно-сетевой модели, а та, которая кажется конкретному эксперту очень важной только на основании его внутренних ощущений. В результате внимание распыляется на широкий фронт работ (в том числе, на работы, внимания в данный момент не требующие). При наличии корректной календарно-сетевой модели планировщик всегда может проранжировать работы по величине свободного резерва, тем самым определив, на каких работах действительно необходимо концентрировать внимание.
В случае если руководитель в отчете и докладе получает информацию о плане, факте, прогнозе, приоритетах, и если есть возможность воспользоваться инструментами календарно-сетевого моделирования для анализа по принципу «а что, если?…», то у руководителя значительно повышаются шансы принимать своевременные и корректные решения.
Желание успокоить руководство красивыми цифрами вполне объяснимо. К тому же иногда сами начальники выстраивают такую систему, при которой озвучивание неприятной правды может быть чревато для докладчика. Однако, если мы говорим о проектах, в успехе которых реально заинтересованы основные их участники (инвесторы, руководство, команда проекта, будущие пользователи), то требование честности и прозрачности отчетных показателей является обязательным. Вышеперечисленные составляющие (план, факт, прогноз, приоритет) должны стать неотъемлемой частью отчетов о статусе проектов и обязательным требованием руководителей всех уровней.