在大多数旨在改进项目管理体系的项目管理标准、教育和方法文献以及其他来源中，目标设定问题通常是首先提出的问题之一。事实上，任何项目，甚至任何过程，都是从制定目标开始的——我们为什么要开始这项工作？显然，如果没有正确设定目标，项目实施中可能会出现问题。但不幸的是，这对每个人来说并不是显而易见的，我们经常看到目标不明确的例子，这会给项目和实施项目的员工带来严重后果。
去年年底，PM Excellence受邀对该项目进行诊断。我们的主要目标是进行详细调查，确定项目管理系统的优点和缺点，提出运营和战略建议以提高系统的效率，并预测项目最有可能的完成日期。
需要说明的是，我们团队考察的项目属于中等规模（不能归类为巨型项目）。对启动文件的要求（包括职权范围）没有严格规定（无论是法律还是内部法规）。
在开始熟悉管理文件后，我们阅读了内容描述、项目执行计划（更准确地说，是该公司所接受的名称的实质性类似物）、与承包商签订的合同中的技术规范。在诊断的这个阶段，我们震惊地发现该项目的目标及其任务已经被描述，如果不是完全模糊的话，那么它们就允许解释的可能性。文档中没有实现目标的标准。
在与项目负责人交谈时，我们问他在这个职位上工作了多久——他回答说是六个月。而且，项目启动两年后，他已经是第三任主任了，在前任被解雇后，他实际上是被说服担任这个职位的。他同意了，但现在他已经明白，自己正在成为“经常被总承包商负责人和股东‘殴打’的出气筒”。而他要抵挡这些打击是非常困难的，因为每个人对结果的理解都不一样，而文档的编写方式又是可以解释的。他引入的网络进度计划系统、项目监控自动化以及其他项目管理技术都无济于事——这一切在目标模糊的情况下行不通。
当我们问他为什么同意领导一个目标如此不明确的项目时，他承认，公司提供的优越条件（高薪、潜在奖金等）令他受宠若惊，此外，公司管理层非常坚持“现在主要是终于开始正常工作，细节我们稍后再弄清楚，嗯，我们是专业人士，我们都知道我们的目标是什么。”
不幸的是，这种情况经常发生——无法或不愿意正确制定目标以及实现目标的标准被诸如“无论如何每个人都明白一切”之类的短语所掩盖。一些特别严厉的经理甚至会提出更严厉的措辞：“这个项目的目的难道这里的任何人都不清楚吗？！”，这句话的语气明显带有攻击性，并不意味着肯定的答案。
有时，造成这种状况的原因是缺乏对目标设定重要性的理解（这导致了传统的后续辩解，即“这里的每个人都是专家，应该不加咀嚼地理解目标”）。有时，目标制定的不正确隐藏着无能——负责人无法以明确的方式制定目标。但碰巧这种情况是管理者有意识地造成的——以便随后表达他们对情况发展的不满。
这种方法给所有相关方带来了重大风险和潜在问题。以下是其中一些：
- 由于第一阶段的一些工作未得到充分考虑和未进行评估，因此预算增加
- 由于需要进一步设计未入账的数量而导致最后期限延迟
- 由于项目参与者对关键性的不同理解而导致工作优先级不正确（从而导致整个项目的延误）
- 由于对优先事项的不同理解、对各种据称说明目标的文件的引用等而导致团队内部的冲突。
就人格而言，这种情况下的主要“受害者”之一往往成为项目负责人，原因如下：
- 难以整合对目标有不同看法的多个参与者（天鹅、小龙虾和梭子鱼）
- 持续存在不满意的风险，这会影响动力（根据“为什么要尝试，反正他们会骂你”的原则）
- 总的来说，激励条件模糊，影响工作质量（由于缺乏明确的奖金领取标准）。
如果无法将结果与既定目标进行比较（当目标不存在或不明确时），那么抽象的满意度仍然是项目成功的标准。但在关于优先事项、某些任务和结果的重要性不断存在争议的情况下，当这些争议变成冲突时，要获得满意是极其困难的（如果不是不可能的话）。
在某些情况下（例如，在某些IT项目中），由于早期阶段对结果的未来配置缺乏了解，项目本身无法制定目标。但即使在这种情况下，也有必要确定工作方向，并计划定期明确目标（缩小最初的宽泛范围），以防止工作无节制地走向死胡同，共同制定日益明确的项目目标。
同样重要的是要提到项目目标和公司业务目标的共同替代。例如，一名经理被任命负责一个酒店综合体的建设项目，该项目的目标被明确或隐含地指定为“在前两个旅游季节吸引至少 X 位客人”或“在运营第一年回报至少 X% 的投资”。确定的目标是典型的业务目标（或项目计划目标），为了确保实现这些目标，经理必须具有与确保实现项目目标略有不同的能力。这个问题广泛且有争议，将在另一篇文章中讨论。
目标设定问题是任何管理方向中最关键的问题之一，尤其是在管理中。如果没有最明确的目标和明确的实现标准，就不可能设定正确的任务、正确地确定优先事项并有效地监督实施情况。并不总是需要根据深受喜爱的 SMART 原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）设定目标 - 例如，我见过成功的目标设定，没有字母 R（当未明确说明其重要性时）。但目标必须明确（表述不应允许解释），实现目标的标准必须清晰，业主和项目负责人都能平等理解。如果没有这个条件，各种各样的技术（网络进度模型、过程自动化、项目风险管理工具等）实际上将毫无用处，因为它们的使用效果将被上述问题所抵消。
