Нечеткая цель проекта – гарантия провала

В большинстве стандартов по управлению проектами, учебно-методической литературе и других источниках, ставящих своей задачей совершенствовать систему управления проектами, вопрос целеполагания, как правило, поднимается одним из первых. Действительно, любой проект, да и любой процесс стартует с формулирования цели – а для чего мы начинаем эту работу? Казалось бы, должно быть очевидным, что без корректной постановки цели можно ожидать проблем в реализации проектов. Но, к сожалению, очевидно это далеко не всем, и регулярно приходится видеть примеры нечетких целей, что приводит к серьезным последствиям и для проектов, и для реализующих их сотрудников.

В конце прошлого года компания PM Excellence была приглашена для диагностики проекта. Основными нашими задачами были проведение детального обследования, выявление сильных и слабых сторон системы управления проектом, выдача оперативных и стратегических рекомендаций по повышению эффективности системы, а также прогноз наиболее вероятного срока окончания проекта.

Надо отметить, что обследуемый нашей командой проект был средний по масштабам (его нельзя было отнести к мегапроектам). Требования к инициирующим документам (включая техническое задание) жестко регламентированы не были (ни законодательством, ни внутренними регламентами заказчика).

Начав знакомиться с управленческой документацией, мы прочитали описание содержания, план исполнения проекта (точнее, сутевой аналог с принятым в данной компании названием), технические задания из договоров с подрядчиками. Уже на этом этапе диагностики нам бросилось в глаза то, что цель проекта, его задачи были описаны если не совсем размыто, то допускали возможности толкования. Критериев достижения цели в документации не было.

В ходе беседы с руководителем проекта мы задали ему вопрос, как давно он занимает свою должность, - он ответил, что полгода. Причем за два года с момента старта проекта он уже третий его руководитель, и что после увольнения предшественников его буквально уговаривали занять эту должность. Он согласился, но уже сейчас понимает, что становится «боксерской грушей, которую регулярно «бьют» и заказчик, и руководители генподрядчиков, и акционеры». И отбиваться от этих ударов ему очень непросто, так как понимание результата у всех разное, а документация составлена так, что допускает толкования. Не помогают внедренная им система календарно-сетевого планирования, автоматизация мониторинга и контроля проекта, другие привнесенные им технологии управления проектом – все это не работает в условиях размытых целей.

На наш вопрос, почему же он согласился возглавить проект с настолько нечёткими целями, он признался, что польстился на предложенные отличные условия (высокая зарплата, потенциальная премия и т.д.), и вдобавок руководство компании очень настаивало в стиле «сейчас главное наконец-то начать нормально работать, по деталям потом разберемся, ну мы же профессионалы и все понимаем, каковы у нас цели».

К сожалению, такая ситуация встречается довольно часто – неумение или нежелание корректно формулировать цель и критерии ее достижения прикрываются фразами типа «все же всё и так понимают». Некоторые особенно резкие руководители формулируют еще жёстче: «Кому-то здесь не ясна цель проекта?!», причем произносится это в явно агрессивном тоне, не предполагающем утвердительный ответ.

Иногда причиной такого положения дел является непонимание важности целеполагания (что приводит к уже традиционным последующим оправданиям в стиле «тут все специалисты и должны понимать цели без разжёвываний»). Иногда некорректность формулировки целей скрывает за собой некомпетентность – неумение ответственных лиц формулировать цель однозначным образом. Но бывает, что такая ситуация создается заказчиками и руководителями осознанно – для того, чтобы впоследствии при любом развитии ситуации выражать свое неудовлетворение.

Такой подход влечет за собой значительные риски и потенциальные проблемы для всех участников управления проектом. Вот некоторые из них:

1. Увеличение бюджета из-за того, что на первых стадиях была недоучтена и неосмечена часть работ
2. Затягивание сроков из-за необходимости допроектирования неучтенных объемов
3. Некорректная приоритезация работ, вызванная разным пониманием критичности у участников проекта (что приводит к срывам сроков проекта в целом)
4. Конфликты внутри команды, являющиеся следствием различного понимания приоритетов, ссылками на разнообразные документы, в которых якобы прописаны цели, и т.п.

Что касается персоналий, то одним из основных «пострадавших» в такой ситуации зачастую становится руководитель проекта, и вот за счет чего:

1. Сложность интеграции многочисленных участников, которые видят цель по-разному (лебедь, рак и щука)
2. Постоянный риск недовольства заказчика, что влияет на мотивацию (по принципу «зачем стараться, все равно отругают»)
3. В целом мотивационные условия размыты, что влияет на качество работы руководителя проекта (из-за отсутствия четких критериев получения премии).

Если нет возможности сравнить результаты с заявленными целями (когда цели отсутствуют или являются нечеткими), то в качестве критерия успешности проекта остается абстрактная удовлетворенность заказчика. Но в ситуации, когда идут постоянные споры на тему приоритетов, важности тех или иных задач и результатов, и когда эти споры переходят в конфликты, добиться удовлетворенности крайне сложно (если вообще возможно).

Бывают случаи (к примеру, в некоторых ИТ-проектах), когда заказчик сам не может сформулировать цель из-за непонимания на ранней стадии будущей конфигурации результата. Но даже в такой ситуации необходимо фиксировать направления работы и планировать регулярные уточнения цели (сужения изначально широкого спектра), чтобы не допустить бесконтрольного хода работ в тупиковых направлениях, и чтобы совместными усилиями формулировать все более однозначные цели проекта.

Также важно упомянуть распространенную подмену целей проекта и бизнес-целей компании. К примеру, на проект строительства гостиничного комплекса назначается руководитель, цель для которого в явном или неявном виде обозначается как «Привлечение в первые 2 туристических сезона не менее Х гостей» либо «Возврат не менее Х% инвестиций в течение первого года работы». Обозначенные цели являются классическими бизнес-целями (или целями программы проектов), для обеспечения достижения которых у руководителя должны быть несколько иные компетенции, нежели для обеспечения достижения целей проекта. Данный вопрос является обширным и дискуссионным, и будет рассмотрен в отдельной статье.

Вопрос целеполагания является одним из самых ключевых в любом направлении менеджмента – и, в частности, в управлении проектами. Без максимально четкой цели с однозначными критериями ее достижения невозможно ставить корректные задачи, правильно расставлять приоритеты, эффективно отслеживать исполнение. Далеко не всегда есть необходимость ставить цель по полюбившемуся многим принципу SMART (Specific (конкретная), Measurable (измеримая), Achievable (достижимая), Relevant (значимая), Time-bound (ограниченная во времени)) – к примеру, приходилось видеть успешное целеполагание без буквы R (когда значимость явно не заявлялась). Но абсолютно необходимым является однозначность цели (формулировка не должна допускать толкований) и четкость критериев ее достижения, одинаково понимаемых как заказчиком, так и руководителем проекта. Без этого условия окажутся практически бесполезными самые разнообразные технологии управления проектом (календарно-сетевая модель, автоматизация процессов управления проектом, инструменты управления рисками проекта и т.д.), ведь эффект от их применения будет нивелироваться вышеописанными проблемами.