头盔不够了！ - 该怎么办？

文章作者 Alexander Kochetov、PME 和 Bogdan戈尔菲尼亚克, PME, PMCE

与可用资源的低效利用相关的问题在大型和巨型项目中很常见。它发生在有足够资源的情况下，当资源非常有限并且有必要正确确定其使用优先级时，情况会变得更糟。 “头盔不够了！” - 负责任的执行者经常为错过最后期限找借口。在这种情况下，我们看到了攻击的例子，当团队和设备分布混乱时，服从某个“吵闹”领导者的临时意见，他能够在特定会议上大声喊叫其他参与者，并说服他们相信某项任务的优先级。在没有正确的信息系统以及从网站收集数据的系统的情况下，几乎不可能对这种观点进行双重检查（确认或反驳）。

一家公司也出现了类似的情况，我们的团队被邀请帮助缩短最后期限。当我们来到这个项目时，我们看到了一个共同的（不幸的）景象——没有统一的综合部门，每个职能领域对当前的优先事项都有自己的理解，部门以紧急模式工作，扑灭了无数的火灾（并不真正知道首先要注意什么）。

我们与业主规划人员一起立即开始开发详细的网络进度模型，并批准其（通过总经理的命令）作为项目参与者的单一信息空间。在一个半月内，我们开发了一个模型，使我们能够执行 晋升 – 从而确定优先任务的重点（基于全额储备的价值）。值得注意的是，除了模型本身之外，还开发了一个监管框架来更新模型、将事实数据输入模型并生成报告——为这些过程中的所有参与者明确制定和记录“游戏规则”非常重要。

关键路径的首次推广让我们看到，当务之急是加快设备材料供应工作。看到这一点，我们的团队与业主员工合作制定了加快关键供应的措施，从而为施工人员提供了他们所需的材料。然而，在随后的推广过程中，建筑和安装工作开始成为重中之重 - 很明显，为了加快这项工作，有必要增加进行工作的团队数量或加快现有团队的工作节奏。总承包商在这方面遇到了严重的问题。他自己的团队数量和分包商的资源绝对不足以完成所有优先工作。

显然，总承包商无法迅速将资源增加到所需数量（即使考虑到实施该项目的公司的所有子公司都“迫切需要”相关专家的帮助）。项目管理层的一些代表建议更换总承包商——但在分析了情况后，很明显，采取如此激进的步骤已经太晚了（项目已完成75%以上，现阶段的任何更换都保证会延长项目时间表（遣散、通过竞争性程序签订新合同、库存等））。团队面临一个问题：在如此困难的情况下如何缩短项目实施时间？

经过一系列的讨论和各种行动方案的阐述（基建部门的专家和总工程师的参与），我们做出了以下决定：从关键路径推进过程中获得的优先任务清单中，我们需要选择那些一方面最需要加速的任务（在这种情况下是因为需要后续的高压测试），另一方面是可以快速找到总包商和分包商的资源，从其他类型的工程中重新分配。基建部门专家和总工程师确定了工艺管道（TPP）安装和调试的优先顺序。

然后，利用现有的网络进度模型，根据THR安装剩余体积的大小对对象进行分析和排序。

接下来，我们明确了计划由哪些分包商执行这项工作。

此后，我们分析了报告期内管道安装分包商的产量和进度，之后我们确定了在这些地点从事非优先工作的承包商（除此之外，我们还确定了那些有大量剩余量用于技术和化学设备安装但他们不执行这些工作的承包商）。

根据此类分析的结果，该团队首先能够向分包商发出在下一个时间段内完成优先任务的请求，其次，制定一项计划，将关键数量重新分配给那些在技术和化学反应堆安装方面进展顺利的承包商。

一周后，在确定哪些承包商能够加快完成关键工作、继续执行非优先工作、并确认了承担技术和化学设备安装额外工作量的可能性后，该团队与总承包商一起开始在分包商之间重新分配工作量。因此，关键工作开始由那些有资源和能力的人来执行，而剩余承包商的资源则被引导到其他工作（根据关键路径推广过程中获得的优先级）。随后，团队定期控制这个问题，监控高产出承包商的资源释放情况，并将这些资源重新分配到关键工作上。

由于采取了这些措施，工艺管道的安装速度显着加快，从而可以对其进行快速测试并确认其是否已做好运行准备。与此同时，仍在继续寻找更多资源以加快近乎关键的工作。

因此，在最初收到网络进度模型的分析数据后，团队在考虑外部约束的情况下做出了管理决策。将模型计算与项目管理团队的逻辑相结合，可以缩短周转​​时间。

即使在使用最现代化的管理工具时，我们也不能忘记它们可以成为很好的助手，但没有任何系统可以取代人（有分析、纠正和调整能力的人）的决策。 无论是在实施各种IT产品时，还是在培训和发展大型企业的管理团队时，都必须考虑到这一点。