Не хватает касок! – Что делать?
Автор статьи Александр Кочетов, PME и Богдан Горфиняк, PME, PMSE
Проблема, связанная с неэффективным использованием имеющихся ресурсов, является распространенной на крупных и мегапроектах. Она возникает в ситуации, когда ресурсов достаточно, и кратно усугубляется, когда ресурсы сильно ограничены и необходимо корректно расставить приоритеты их использования. «Касок не хватает!» - очень частые слова ответственных исполнителей, оправдывающихся за срывы сроков. В таких ситуациях приходится видеть примеры штурмовщины, когда бригады и технику распределяют хаотично, повинуясь сиюминутному мнению какого-то наиболее «шумного» руководителя, способного на конкретном совещании перекричать остальных участников и убедить в приоритетности какой-либо задачи. Перепроверить такое мнение (подтвердить его или опровергнуть) практически невозможно в отсутствие корректной календарно-сетевой модели, а также системы сбора данных с площадки.
Похожая ситуация сложилась на одном мегапроекте, куда нашу команду пригласили для содействия в сокращении сроков. Придя на проект, мы увидели частую (к сожалению) картину – не было сводной интегрированной календарно-сетевой модели, у каждого функционального направления было свое понимание текущего приоритета, проектная команда работала в авральном режиме, туша многочисленные пожары (не очень представляя, на что обращать внимание в первую очередь).
Мы совместно с планировщиками заказчика сразу же приступили к разработке детальной календарно-сетевой модели, а также к утверждению ее (через приказ генерального директора) в качестве единого информационного пространства для участников проекта. Уже через полтора месяца мы разработали модель, которая позволила нам осуществлять раскрутку критических путей – определяя тем самым фокус на приоритетных задачах мегапроекта (на основании величины полного резерва). Важно отметить, что помимо самой модели, была разработана регламентная база по ее актуализации, внесению в нее фактических данных и формированию отчетности – было важно четко сформулировать и зафиксировать «правила игры» для всех участников данных процессов.
Первые раскрутки критических путей показали нам, что в приоритете ускорение работ по поставке оборудования и материалов. Увидев это, наша команда совместно с сотрудниками заказчика разработала мероприятия для ускорения критичных поставок, что привело к обеспечению строительных бригад необходимыми материалами. Однако на последующих раскрутках в топ приоритеова стали выходить строительно-монтажные работы – стало понятно, что для ускорения данных работ необходимо увеличивать количество осуществляющих их бригад либо увеличивать темпы работы существующими бригадами. И с этим у генподрядчика возникли серьезные проблемы. Количества его собственных бригад и ресурсов субподрядчиков категорически не хватало на все приоритетные работы.
Было понятно, что генподрядчик не сможет оперативно нарастить ресурсы до нужного количества (даже с учетом того, что по всем дочерним обществам компании, реализующей мегапроект, был «кинут клич» о необходимости помочь соответствующими специалистами). Некоторые представители руководства проекта предложили заменить генподрядчика – но после анализа ситуации стало понятно, что настолько радикальный шаг делать поздно (проект завершен более, чем на 75%, и любая замена на такой стадии гарантированно удлинит сроки проекта (демобилизация, заключение новых договоров через конкурсные процедуры, инвентаризация и т.д.)). Перед командой встал вопрос – как в такой непростой ситуации сократить сроки реализации проекта?
После серии обсуждений и проработки разных вариантов действий (с привлечением экспертов службы капстроительства и главного инженера) мы пришли к следующему решению: нужно из полученного в ходе раскрутки критических путей состава приоритетных задач выбрать те, которые, с одной стороны, наиболее нуждаются в ускорении (в данном случае в связи с необходимостью последующих испытаний под высоким давлением), а с другой стороны, на которые можно оперативно найти ресурс ген- и субподрядчиков, перераспределив его с других видов работ. Экспертами служб капитального строительства и главного инженера был определен приоритет по выполнению работ по монтажу и пусконаладке технологических трубопроводов (ТХР).
Затем при помощи актуальной календарно-сетевой модели мы проанализировали и проранжировали объекты по величине оставшихся объёмов по монтажу ТХР.
Далее мы уточнили, какие субподрядчики по плану должны выполнить эти работы.
После этого мы проанализировали выработку и темп субподрядчиков по монтажу трубопроводов за отчётный период, после чего выявили тех, кто занят неприоритетными работами на указанных объектах (в дополнение к этому выяснили тех подрядчиков, у которых большие остаточные объемы по монтажу ТХР, но они их не выполняют).
По итогам такой аналитики команда смогла, во-первых, направить запрос субподрядчикам на выполнение в следующем временном периоде именно приоритетных задач, а во-вторых, наметить план по перераспределению критичных объемов тем подрядчикам, у которых был хороший темп работ по монтажу ТХР.
Спустя неделю, убедившись, какие подрядчики смогли ускорить выполнение критичных работ, какие продолжили выполнять неприоритетные работы, а какие подтвердили возможность взятия на себя дополнительных объемов работ по монтажу ТХР, команда совместно с генподрядчиком занялась перераспределением объемов между субподрядчиками. В результате критичные работы стали выполнять те, кто имел ресурс и возможности для этого, а ресурсы остальных подрядчиков были направлены на другие работы (в соответствии с приоритетами, полученными в ходе раскрутки критических путей). В дальнейшем команда держала данный вопрос на регулярном контроле, отслеживая высвобождение ресурсов подрядчиков с высокой выработкой и перенаправляя данный ресурс на критичные работы.
В результате осуществленных мероприятий были значительно ускорены работы по монтажу технологических трубопроводов, что позволило быстрее провести их испытания и подтвердить готовность к эксплуатации. Параллельно продолжался поиск дополнительных ресурсов для ускорения околокритичных работ.
Таким образом, изначально получив аналитические данные из календарно-сетевой модели, команда приняла управленческие решения, учитывая внешние ограничения. Комбинирование расчетов модели и логики команды управления проектом привело к ускорению сроков выполнения работ.
Применяя даже самые современные инструменты управления, нельзя забывать, что они могут быть хорошими помощниками, но подменить решения человека (у которого есть возможность анализировать, делать поправки и корректировки) никакая система не в состоянии. Это необходимо учитывать как при внедрении различных ИТ-продуктов, так и при обучении и развитии команды управления крупных и мегапроектов.