在施工过程中，几乎总是会出现与先前通过审查的设计文件的偏差：由于材料的更换、技术调整或承包商的错误。出现了问题：如何应对这些变化？谁应该与业主协调这些变更，并解释与批准的设计和工作文件的差异来自何处？
这些问题的确切答案因项目而异，并且取决于两个关键因素：
——公司内部设计部门和施工单位的权力如何分配；
— 合同中包含哪些合同方案：哪些需要批准，哪些不需要，价格是如何形成的。
但总的来说，我可以说以下几点： 变革管理流程包括三个连续步骤：启动变革、评估变革的影响、做出变革决策.
1️⃣ 发起变革 ——在实践中，发起者通常是构建块。任何变更都必须使用标准表格通过变更请求进行记录，并输入到统一的变更登记册中。这对于会计和控制很重要；这样的话，就可以追溯“找到终点”，了解项目偏差的原因。
2️⃣ 影响评估 - 在做出任何决定之前进行。有时这是一个相当复杂的过程。它包括以下连续步骤：
— 内容影响评估。本质上，这是技术方面的评估（对 PD/RD 相关部分的影响）。例如，我们正在更换设备 - 重要的是要了解这是否需要重新计算设计解决方案、公用事业网络的负载等。这是 GIP 和设计院的职责范围。
— 时间表影响评估：由维护施工进度的人员进行评估，初始数据是按内容进行影响评估的结果。在这里，在网络进度模型的帮助下，创建了一个考虑到变更的进度方案，并在此基础上得出关于对项目时间表的影响或缺乏的结论。
— 成本影响评估：由估算师或经济部门估算。初始数据——评估内容和时间方面的影响。
3️⃣ 决策并与业主达成协议 - 通常会发现 在项目负责人 (RP) 的责任范围内 从构建块。在这里，我们讨论的不仅是协调技术解决方案，还包括项目时间和成本方面可能发生的变化。我想单独指出的是：如果变更重大并影响主要设计决策，可能需要再次进行审查。 GUI 已连接至此处。
理想情况下，公司应该有一个明确的定义 变更管理规定：谁在何时做什么。对变更进行分类并为每个选项提供自己的批准算法非常重要。例如，一个简单的改变就可以确认现场监督和施工控制。对于更复杂的更改，您将需要完成上述整个过程。
