Гуру не справится: кого точно не стоит назначать руководителем проекта

В любой организации успех проекта напрямую зависит от того, кто его возглавляет. Зачастую логичным кажется назначить руководителем самого опытногу сотрудника в сфере, в которой реализуется проект — лучшего IT-специалиста, лучшего нефтяника, лучшего финансиста, юриста или маркетолога. То есть человека, который глубоко разбирается в отрасли, может ответить на любые вопросы и считается признанным гуру. Но именно такой подход зачастую становится главной причиной провала проекта.

Отличный специалист в своей области необязательно обладает управленческими навыками — умением выстраивать коммуникации, планировать, делегировать и мотивировать команду. В результате проект может столкнуться с пробелами в координации, нечетким распределением ролей или слабым контролем сроков и бюджета. Как же тогда выбрать хорошего руководителя?

Кто провалится в роли руководителя

Один из моих первых крупных проектов был связан с внедрением ERP-системы в страховой компании. До моего прихода его уже пытались реализовать, но безуспешно. Проектом руководил заместитель директора по IT — технический эксперт с глубоким знанием системы, который знал ERP вдоль и поперек. Казалось бы, идеальный кандидат. Но проект провалился.

Причина — в подмене компетенций. Внедрение ERP — это не только про IT. Это трансформация бизнес-процессов, управленческая интеграция, которая затрагивает все подразделения компании. Это зана ответственности, где важны не только hard skills, но и управленческие навыки: умение договариваться, делегировать, выстраивать коммуникации и принимать решения в условиях неопределенности.

Технические специалисты — будь то IT-директор, архитектор, инженер или технолог — часто привыкли «делать руками». Но управление проектом требует других ролей: координатора, фасилитатора, переговорщика. Если человек не готов переключиться на эти задачи, он быстро теряется - особенно в ситуациях, когда нужно действовать через других, а не за других.

Вторая типовая ошибка — назначение руководителем проекта начальника профильного отдела: директора по IT, главного инженера, директора по финансам, маркетингу, закупкам, руководителей юридических и HR-служб. Каждый из них может быть эффективным функциональным менеджером, хорошо ориентирующимся в своей сфере и владеющим операционной логикой. Но это не означает, что он справится с задачей проектного управления. У таких управленцев, как правило, есть опыт управления, но в рамках операционной деятельности, а не проектной. А это принципиально разные форматы.

Операционная деятельность строится на предсказуемых процессах. Проект — это всегда уникальная цель, ограниченные ресурсы и высокая степень неопределенности. Кроме того, руководителям функциональных подразделений банально не хватает времени. Управление проектом в таких случаях воспринимается как «дополнительная нагрузка», а не приоритет. В результате проект буксует, теряет темп, команда остается без внимания, а ключевые решения откладываются или принимаются с опозданием.

Чтобы проект двигался, ему нужен не самый умный или самый занятый, а выделенный и управленчески зрелый руководитель. И это совсем другая компетенция.

Топ-менеджеры как неудачные спасатели проектов

Иногда компании идут по третьему пути: назначают руководителем проекта топ-менеджера, например, заместителя генерального директора или самого гендиректора. Идея кажется логичной —уважаемый человек, может влиять на ресурсы, знает всю компанию. Но на практике чаще всего это тоже не работает.

Эти люди решают задачи корпоративного управления. У них нет времени погружаться в ежедневную операционку проекта. Более того, они часто не владеют методологией проектного управления, а значит не могут обеспечить нужный уровень контроля и координации.

Их роль — быть куратором или заказчиком проекта, но не его прямым руководителем.

Лучший специалист плюс один организатор — идеальная комбинация

В любом проекте существуют два контура: технологический и управленческий. Идеальный руководитель — это тот, кто способен объединить их в единую систему: связать сроки, ресурсы, людей, бюджет и риски в управляемую структуру. Такой специалист сочетает в себе как hard skills, так и soft skills, умеет мыслить системно и действовать на опережение.

Хороший пример руководителя проекта — Сергей Королев. Его часто называют «отцом» советской космонавтики, но он был не просто гениальным инженером. Прежде всего Королев был блестящим организатором и проектным лидером: он умел собирать команды, координировать множество подрядчиков, добиваться синхронности всех процессов и вести проект к результату — несмотря на давление, ограничения и риски. Именно управленческий талант позволил ему реализовать сложнейшие космические программы — от запуска первого спутника до полета Гагарина.

В реальном бизнесе такие универсалы — исключение. Поэтому при выборе руководителя проекта логичнее отдать приоритет не техническому эксперту, а управленцу, умеющему выстраивать систему. Знания в предметной области можно закрыть командой архитекторов, аналитиков, технологов. Их задача —предлагать решения. Задача руководителя — сделать так, чтобы эти решения были реализованы в срок и в рамках бюджета.

Еще один редкий пример успешного сочетания качеств управленца и эксперта — Илон Маск. Несмотря на свою неординарность, он не раз показал свои отличные навыки в управлении проектами. При этом Маск обладает глубокими техническими знаниями в инженерии, ИИ, электромобилях и ракетостроении, активно вовлекаясь в детали разработки продуктов. SpaceX, Tesla, Neuralink — лишь часть его успешных проектов.

Ключевые навыки сильного проектного руководителя:

- управление сроками и ресурсами;

- управление бюджетом и финансовым планом;

- управление рисками и неопределенностью;

- построение и мотивация команды;

- коммуникации со стейкхолдерами и подрядчиками;

- принятие решений в условиях неполной информации;

- организация взаимодействия между бизнесом и технологией;

- фокус на результате, а не на процессе.

Такой подход подтвердился и на моем опыте. В ERP-проекте, о котором я уже упоминал, я взял в команду того самого технического гуру, который ранее провалил проект в роли руководителя. На этот раз он работал архитектором — отвечал за технические решения и делал это безупречно. Я же занимался управлением: выстраивал процессы, распределял роли, контролировал сроки и бюджет. И именно в такой связке проект был успешно завершен. Компания наконец получила отчеты, которых ждала несколько лет.

Руководитель проекта — это прежде всего управленец. Лучше всего эту роль исполняет человек, который понимает суть проектного управления и умеет интегрировать усилия команды. Назначать на эту роль экспертов-одиночек, перегруженных начальников отделов или топ-менеджеров — ошибка, которая может дорого обойтись. В идеале руководитель проекта должен также хорошо разбираться в отрасли и быть отличным менеджером, но таких людей сложно найти. Поэтому важно помнить: дефицит компетенций в отличие от управленческих навыков легко восполнить, грамотно сформировав команду: поставив рядом сильных специалистов, которым доверяет руководитель. И тогда проект будет обречен на успех.

Источник: РБК https://pro.rbc.ru/demo/6846fb199a79477521603947