采选联合企业按期投产：如何管理矿业项目

本文转载自杂志社资料《采矿工业". 原始出版物链接：https://dprom.online/mtindustry/gok-v-srok-kak-upravlyat-proektami-v-gornoj-otrasli/

谁应该受到指责：臭名昭著的俄罗斯心态、建设者、傻瓜和道路，或者也许是西方制裁？我们采访了 PMC 承包商 PM Excellence 的高级副总裁，讨论了如何在现代条件下有效管理采矿业的项目。 亚历山大·库图佐夫, PME.

— Alexander，PMC 承包商的出现对于我国来说是一个相对较新的现象。解释一下这个结构的作用是什么？

— PMC 承包商负责专业操作程序。如今，“集成”一词已经让人厌倦，但它最好地概括了 PMC 承包商的主要目标：最终将每个人与每个人连接起来。该结构基于单一原则，确定优先事项并管理风险。本质上 项目管理承包商 项目负责人履行大部分职能，让他做出关键决策。

- 但在很多情况下，政府已经成立，领导人已经任命，技术人员也已经有了。 PMC 承包商是否会重复其职能？

— 不幸的是，当今许多项目团队由于项目管理专家极度短缺而人手不足，而这些专家的资质往往不足。因此，PMC 承包商更有可能为其资源提供补充。

如果我们谈论那些业主，那么项目管理的职能确实经常分配给他们 - 根据 GOST。但是，通常来说，他们不履行这一职责。我们最常看到，在俄罗斯，技术专家控制工作、文档的数量和质量，但这不是项目管理。

— 俄罗斯公司，特别是矿业公司，经常聘用 PMC 承包商吗？

——越来越频繁，这种趋势对于我国和国外都是典型的。尤其是大型项目的实施，从一开始就需要开展专业化管理。

但在俄罗斯，我看到了以下情况：在 80% 的情况下，当一切都已经出了问题并且项目已经火热进行时，PMC 承包商就会被邀请。也就是说，一开始该公司认为自己可以应对，然后，当雷声已经袭来时，它就转向我们了。但仍有 20% 的情况是我们从一开始就进入项目。

这不仅适用于采矿业；建筑工人、石油工人和其他行业的公司也采用同样的方法。

— 事实上，PMC 承包商是一个通用参与者。例如，您的团队不仅有机会建造采矿和加工厂或石油生产企业，而且还有奥运设施等。管理这些项目真的有共同点吗？

——当然，矿业项目有其特殊性，但从管理和任务的角度来看，项目的实施，尤其是大型项目，遵循相同的算法。

我已经说过，PMC承包商解决集成问题。首先，这是管理整合，这一点常常被低估。是的，所有设施的技术流程不同，对象不同，但管理流程（团队创建、网络进度模型）总体上是相同的。

——你说采矿业的项目还是有自己的特点的。它是什么——PMC 承包商的愿景是什么？

— 首先，我们看到行业项目的特殊性在于其复杂性：有必要在一个截止日期之前启动许多互连的对象。通常，采矿和加工厂的建设涉及 5-10 个项目，每个项目本身都很复杂：浓缩厂、火力发电厂、采石场、基础设施。

这不仅需要管理团队的严格资质，还需要各要素的管理协调。因此，在此类项目中，我们特别关注复杂项目负责人的角色，维护项目实施的综合图景（Big Picture），主动的风险管理以及有效和及时的变更管理。

— 如今采掘业项目的主要风险是什么？

- 我不会发现美国。最好按照优先级降序列出我们最新的项目风险和问题登记册中的前 5 名：

• 由于人员短缺，项目管理团队人手不足；
• 建筑工地承包商“头盔”严重短缺；
• 审批时间长；
• 由于制造商产能超载，导致关键技术设备交付延迟；
• 设计文档质量低。

显然，每个项目都有自己的痛苦，但我确信现在这些风险是行业所有项目中最重要的。

——现在大家都在谈论采矿等行业的人才短缺问题。您如何解释目前的情况？专家都去哪儿了？

“但不仅仅是他们‘消失’了。 2020年左右以来，我们国家的大型战略项目数量有所增加；它们是由国家和企业共同发起的。也许当时还没有那么明显，但我们记录了这个趋势。因此，对从建筑工人到建筑工人等各个级别的专家的需求旺盛。也就是说，需求增加了，但供给却没有增加多少。

第二点：国外EPC承包商实际上已经停止了在俄罗斯的工作，无论如何，主要参与者都离开了我们。但除其他外，他们带着他们的工人、他们的经理来了。我们也失去了这个资源。

此外，俄罗斯新领土上的基础设施建设正在积极建设，一些专家已经离开那里。

因此，人才的争夺：经理、技术人员、工程师、工人。最近在克拉斯诺亚尔斯克机场，我看到一个广告牌：建筑工人被邀请到采矿加工厂工作，那里标明的工资简直就是天文数字。他们正试图通过吸引外国人来解决人员问题，其中包括来自独联体和其他友好国家的外国人。

与此同时，还有一个细微差别：许多市场参与者正在规划该项目，就好像什么都没有改变一样，就好像我们可以获得无限的人力资源一样。因此，疯狂的计划和不可能的最后期限。

— 您在风险列表中将建筑商短缺问题作为单独的项目进行了强调。那么这实际上也是一个大问题吗？

- 当然。承包商正面临着建筑行业代表的严重短缺。仲夏时节，我们所有站点的承包商承诺将“头盔”的数量增加2-3倍，以关闭热回路。不幸的是，这些计划大多数都失败了。根本就没有工人；在我们存在的所有地区，它们的数量绝对不够。

——那么在这样的条件下如何进行施工呢？

“唯一的办法就是提前聘请专家，提供有竞争力的薪资和条件。此外，第二点现在变得非常重要。关于什么、在哪里、从谁来的信息在社交网络上传播得非常快，尤其是在条件（包括家庭条件）很差的情况下。

无论如何，必须考虑到人员长期短缺的情况来规划工作；这一事实必须在规划过程中提前确定。如果这种风险没有出现，我们可以轻松地将图表移至左侧。但现实表明，制定时间表时考虑到了市场上的过剩资源，因此它们通常包含非常乐观的最后期限，以满足项目的财务模型。

——你提到的审批周期长是否与监管部门的工作有关？

——你知道，监管部门的情况现在已经有所改善，所有流程都显着加快。

这里的问题是，在大公司中，决策速度非常低。我解释说，没有集中的项目管理。最后，它看起来像这样：一个50-100人的“呼拉尔”聚集在一起，他们必须在2-3周内讨论所有事情；这几周变成了一个月，甚至更长。相对而言，当领导者的角色和参与者的权力没有明确界定时，就会出现一种集体不负责任的现象。

此外，我们经常在已经开展活动的公司中实施项目。例如，采矿和加工厂已经投入运营，但新工厂正在建设中，新矿床正在开发中。结果，困难就出现了。最简单的例子就是供应情况。

对于运营活动，通常会发生这样的情况：公司每六个月收集一次清单，进行批量采购，获得折扣 - 每个人都很高兴。但在实施项目时，现在就需要材料，延迟一天或一周就会导致错过最后期限。

— 您认为消除这种内部官僚主义的方法是什么？

— 创建单独的设计模块，区分设计和操作细节。现在许多公司都在这样做。

— 您将未能按时交货列为排名中的下一个风险。这些是现代地缘政治事件的后果吗？

- 是的，我相信这里没有必要发表评论。俄罗斯也有设备制造商，但他们没有指望会有如此大量的订单涌入。他们超负荷了，他们没有足够的资源，首先是人力资源。来自中国、土耳其、南非、印度和其他国家的供应商也在寻求填补空缺的市场。

— 您是否注意到俄罗斯的项目因此而被冻结？截止日期是否有所改变？

——在我们主导的大部分项目中，由于制裁，主要工艺设备及其制造商被更换。这需要重新设计和改变物流。没有停下来；相反，有停顿；截止日期向右移动。
一些项目的实施并未出现重大延误。在此，优先级管理技术发挥了重要作用：分配最小的发射场、组织快速响应和预报中心等等。

— 您将与项目文档质量低相关的风险列为第五位。它们为什么会出现？

——设计院现在和设备制造商一样超负荷运转。试图提高速度，他们却失去了质量。

另外，在迷恋西方承包商的时期，我们把我们的设计院作为适配器。也就是说，外国专家通过他们的设计师进行了文档编制，而我们俄罗斯对其进行了“改进”，以符合 GOST、SNIP 等。可以说，在这段时间里，我们失去了成熟的专家。

这是我们从与我们合作的一家设计院的员工那里听到的一个真实的故事。他说，2000年代，工作很少，同事们纷纷辞职，甚至去当出租车司机。但这些人都具有独特的能力；该行业现在需要它们，但不再可能聚集它们。新一代的专家还没有出现——代沟已经形成。

另一个问题是业主的项目管理制度不完善。我在这里看到两点。首先是设计师被赋予了错误的任务。第二个问题是，负责运营未来设施的专家很晚才介入。按照惯例，采矿和加工厂的总工程师在所有主要决策已经做出但尚未与他达成一致的情况下到来。

他看着这个项目并说道：“听着，我认为这应该有所不同。”当然，这些专家很忙，他们忙于现有的生产流程。但很明显，该项目的作者和开发者对同一事物的看法不同。

— 从项目管理的角度来看，您认为采矿业还存在哪些系统性困难？

“我们看到，大多数计划在实施时都是扑灭而不是预防。详细规划和风险识别的期限不超过1-2个月，这是一个系统性问题。当然，总是有路线图形式的高层时间表，但正如他们所说，魔鬼在于细节。

根据我们的经验，第三级甚至第四级的详细图表通常是可用的，但它们是“手绘的”，即它们与真实情况不符。我们始终从开发一个反映现实和风险（包括资源缺乏）的“诚实”系统开始。

与此同时，我们立即开始致力于减少积压并将指标纳入指导方针。重要的是，项目管理人员必须始终了解事态的真实状况，并依靠可靠的预测来了解将宝贵的资源花在哪里。

— 您提到大多数公司都找 PMC 承包商来扑灭此类“火灾”。在这种情况下你如何工作？

- 不幸的是，这是真的。这是我们最近的一个案例。该公司尝试自行实施该项目，但遇到了困难。她还有另外三个项目要做。首席执行官联系我们了解问题所在，以免将来再犯同样的错误。我们将此分析称为检查。

在这样的工作过程中，我们可以对情况进行真实的评估和预测：项目在什么时间范围、什么条件下可以实施，需要什么样的团队，需要什么手段和工具。

此外，我们可以根据我们的经验将该项目与业内其他项目进行比较。今年 6 月，我们发布了 PM 基准研究的第一个版本。我们就 17 个不同方面采访了 47 名内部和外部专家，并获得了数字评分。专家评估表明，项目管理成本可达预算的 2% 至 7%。

— 假设支票显示完成该项目需要多少钱和多少人。但业主没有这样的资源。遇到这种情况怎么办？

— 通常，当人们决定进入项目实施阶段时，就会联系我们。而在这里我们通常建议公司将这项工作的成本与延误一天的成本进行比较。通常这是数千万甚至数亿卢布。
我们在管理各个行业的业务方面拥有丰富的经验，并且我们发现，迟延聘用业务关键专家所造成的损失比“节省”的损失高出 80 倍。

— 您是否遇到过因承包商工作不力而导致项目延迟实施的情况？在这种情况下是否值得更换承包商？

— 对我们来说，低效承包商就是绩效不令人满意的承包商。这一切都是从令人头痛开始的，后果是错过最后期限、出现缺陷以及施工现场缺少头盔。

我们有自己的绩效标准，我们首先考虑的是承包商的角色分配以及他所分配的角色的资格。事实证明，从外面看根本没有任何迹象。那是，当然，他是，但他是一名优秀的建筑商，一名技术员，他不知道如何管理项目。我们寻找的第二件事是计划和现实的时间表。然后我们才会评估工业现场的工作组织、材料和设备以及文件的供应质量。

不幸的是，我们经常遇到效率低下的承包商，因为正如我所说，当出现最后期限问题时，我们经常被邀请参加一个项目，而在许多情况下，这些问题正是由于承包商的过错而引起的。

这种情况下可以换承包商吗？是的，我们的实践中也有过这样的先例。但最好在项目的初始阶段就采取这样的步骤；接近尾声时，这可能已经导致错过最后期限。我们只有一个无痛更换承包商的例子：这是在项目结束前三年多的时候完成的。

如果期限较短，我们通常会拒绝激进的决定，并从侧面引入直接控制，包括在我们的帮助下 项目管理承包商.