Зарубежная и российская оценка причин срыва сроков в реализации крупных и мегапроектах в топливно-энергетическом комплексе
Выводы на основе зарубежной оценки из статьи авторов Клэр Колхун, AVEVA ProCon и Тим Хайдар, глав. редактора журнала Oil & Gas IQ, и оценки российского рынка - от Ивана Смирнова, PMP, PME, директора практики компании PM Excellence.
Реализация крупных проектов в топливно-энергетическом комплексе за рубежом и в России в последнее время выглядит довольно проблемной. Давайте разберёмся, почему это происходит, и как можно изменить ситуацию к лучшему для каждого отдельно взятого проекта.
По оценке зарубежных коллег, 78% мегапроектов в нефтегазовом секторе, завершенных за последнее десятилетие, не только не уложились в сроки и стоимость, но и две трети из них не достигли целей по достижению объемов добычи. Если говорить точнее, половина из них не достигла даже 50% от объема производства, запланированного на первые 24 месяца срока эксплуатации.
Согласно анализу, проведенному в 2017 году Ernst & Young, Ближний Восток является регионом, где наиболее выражена проблема мегапроектов, сталкивающихся как с перерасходом средств, так и с задержками сроков: 89% и 87% проектов соответственно.
Совместно с AVEVA ProCon, редакция Oil & Gas IQ проанализировала широкий спектр проектов и провела опорос среди специалистов, непосредственно вовлеченных в реализацию мегапроектов в секторе углеводородов. Специалисты ответили на вопросы, в чем заключаются основные факторы успеха, а в чем - болевые точки и проблемы в реализации крупных проектов.
Результаты опроса показывают, что для реализации мегапроекта крайне важны не столь технические аспекты, а коммуникационные и связанные с эффективным взаимодействием сторон. Из данных мы видим, что важность построения прочных отношений с подрядчиком относительно недооценена по сравнению с другими факторами.
В то же время эксперты из AVEVA ProCon считают, что построение и поддержание отличных рабочих отношений с подрядчиком является основополагающим фактором успеха мегапроекта. Также важно иметь четко определенный, структурированный процесс управления изменениями в контракте и эффективно выстроенные рабочие процессы, пронизывающий все области реализации. К сожалению, это не всегда присутствует в мегапроектах.
Также давайте рассмотрим факторы, которые приводили к проблемам в реализации мегапроектов.
По итогам опросов AVEVA ProCon и Oil & Gas IQ, они выглядят следующим образом:
Личный опыт помог мне сформулировать ключевые проблемы при реализации крупных проектов и мегапроектов в России:
- Наличие квалифицированных подрядчиков
- Неэффективная оргструктура управления
- Размытая ответственность и отсутствие полномочий
- Преобладание приоритета функциональных задач над проектными
- Отсутствие четких приоритетов в задачах
- Отсутствие мотивации на достижение целей проекта (мотивация привязана к выполнению внутренних нормативных документов, которые замедляют работу)
- Нехватка квалифицированных специалистов в пиковые нагрузки
- Недостаточная эффективность используемых инструментов управления
- Управление «от проблем», а не проактивное.
Во многом сложности, и причины, которые за ними стоят, в Российских мегапроектах схожи с зарубежными. И именно они являются основными причинами задержки сроков выполнения проектов и превышению бюджета.
Топ 3 причины превышения бюджетов мегапроектов - по результатам опросов AVEVA ProCon и Oil & Gas IQ:
Практический опыт PM Excellence в управлении крупными и мегапроектами в России позволяет детализировать эти сферы. Ниже - конкретные условия и шаги, которые необходимо предпринять для минимизации рисков срыва сроков и превышения бюджетов на крупных и мегапроектах:
- Наличие управленческой и технологической интеграции
- Вовлечение первых лиц в решение проблем и принятия решений, находящихся в зоне их ответственности
- Своевременно скомплектованная и квалифицированная команда проекта, включая профессионального руководителя проекта
- Партнёрские отношения с подрядчиками
- Работающий процесс управления изменениями
- Актуальная календарно-сетевая модель как один из ключевых источников для оперативного принятия управленческих решений, а не приблизительный график
- Автоматизация управления: не более 20% управления "в ручном режиме"
- Применение профессиональных технологий управления проектами