Проект застрял и теряет миллионы на срыве сроков: как ускорить реализацию

Данная статья представляет собой перепечатку материалов из РБК Pro. Ссылка на оригинальную публикацию: https://pro.rbc.ru/demo/6751b2769a794711d9c5283c 

Когда мы говорим о сокращении сроков в проектах, особенно крупных и мегапроектах, мы сталкиваемся с задачей, которая требует продуманных стратегий и комплексного подхода. Сроки — это не просто дата в календаре; это показатель эффективности проекта, от которого зависят финансы, ресурсы, достижения ключевых этапов и, в конечном итоге, успех всего предприятия. В крупных проектах каждый день задержки может стоить десятки, а иногда и сотни миллионов рублей, что напрямую влияет на рентабельность и достижение выгод.

3 причины задержек, которые убивают проект

1. Бюрократия

В крупных проектах часто решения затягиваются из-за бюрократических процедур. Проблема усугубляется тем, что большинство корпоративных процессов ориентированы на операционную, а не на проектную деятельность. И когда проекту требуется оперативное решение, например, по поставке материалов или оборудованию, включаются операционные механизмы, которые замедляют проект.

Простой пример — закупки. В крупных компаниях закупки планируются на долгий срок, с целью получения скидок на большие объемы, но в проектах, которые нуждаются в определенном материале здесь и сейчас, такие механизмы становятся серьезным препятствием. Если труба для строительного объекта нужна уже через месяц, а закупочная процедура нацелена на экономию и планируется на полгода, это может сорвать сроки реализации. В этом случае планирование по операционной модели приводит к конфликту с проектной деятельностью, где темпы работы совершенно другие.

В проектной работе приоритеты часто меняются, и иногда самый дешевый материал — не лучший выбор, если он не прибудет вовремя. Подход, ориентированный на время, а не только на стоимость, может существенно сократить потери из-за задержек.

2. Коллективная безответственность и длительные циклы согласования

Еще один фактор, тормозящий решение, — это распространенная в крупных компаниях "коллективная безответственность". Принятие любого решения требует многоэтапного согласования. Коллегиальные органы управления зачастую собираются для принятия даже небольших решений, что противоречит идеям проектного управления. Руководителю проекта необходимы не только ответственность, но и полномочия для оперативного принятия решений, и только с их поддержкой можно сократить время на согласования.

На практике руководители проектов часто сталкиваются с ситуацией, когда ответственность за достижение результата на них возложена, но полномочий для оперативных решений в рамках бюджета или согласования поставок не предоставляется. В итоге решение затягивается на недели и месяцы, несмотря на серьезные финансовые потери от простоя.

3. Преобладание реактивного подхода: желание "плыть по течению"

Среди руководителей проектов по-прежнему часто встречаются приверженцы реактивного подхода — "рулить проектом по ситуации". Вместо проактивного планирования такие менеджеры ждут, пока проблемы сами дадут о себе знать, что порождает вечные совещания, срывы сроков и кризисное управление.

Реактивный стиль предполагает, что проект решает проблемы по мере их поступления. Нет глубокой проработки графика, нет заблаговременной оценки потребностей — только "ручной режим". Это приводит к тому, что проектные команды пытаются разрешить текущие проблемы, не планируя наперед. Совещания организуются на еженедельной или даже ежедневной основе, и на них обсуждаются краткосрочные задачи вместо стратегического планирования. Так мы теряем горизонт планирования, который особенно важен для крупных проектов.

Мегапроект как инерционное судно: от яхты до танкера

Проект в управлении похож на корабль, который не может остановиться сразу и требует заблаговременного планирования действий. Большие проекты обладают своей инерцией: любой крупный сдвиг требует времени. Это особенно важно учитывать, когда речь идет о длинных производственных цепочках или сложной логистике.

Можно привести аналогию с яхтой или танкером: если нужно остановиться, приходится не просто тормозить, а поворачивать и задействовать всю систему управления. Например, танкер, получивший команду на остановку, продолжает двигаться по инерции еще 16–18 миль. То же самое и с проектами — если проблема возникла сегодня, то начинать решать её надо было еще вчера. Поэтому важны как гибкое планирование, так и стратегическая подготовка.

Проактивное планирование и управление

Чтобы предотвратить кризисные ситуации, необходим проактивный подход, включающий как планирование, так и управление. Проактивное управление позволяет готовиться к вызовам заранее, прогнозировать ресурсы и закладывать временные резервы. Для этого существует классический принцип "волнового планирования": сначала детализируются ближайшие этапы, а более отдаленные планируются с меньшей точностью, чтобы гибко адаптироваться к изменениям.

ЦОРП: Центры оперативного реагирования и планирования

В крупных проектах одним из эффективных инструментов сокращения сроков является использование ЦОРПов (Центров оперативного реагирования и планирования). ЦОРП объединяет ключевых стейкхолдеров, которые могут принимать оперативные решения, чтобы обходить бюрократические барьеры. Когда в ЦОРП входит топ-менеджмент компании, это позволяет ускорить принятие решений и снизить потери на ожидании согласований.

На ЦОРП рассматриваются приоритетные задачи и риски, которые определяют сроки проекта, и именно они обсуждаются и утверждаются, минуя общие регламенты. Это особенно важно, когда необходимо ускорить доставку материалов или выполнить критические работы.

Интеграция и календарно-сетевая модель как основа для управления сроками

Любой проект состоит из множества этапов и процессов, и интеграция всех элементов крайне важна. Для этого используется календарно-сетевая модель, которая помогает определить последовательности задач, критические и околокритические пути, на которые необходимо обратить внимание. Эта модель позволяет увидеть, какие задачи оказывают наибольшее влияние на сроки и должны быть выполнены в первую очередь.

Интеграция предполагает также работу с поставками, установкой оборудования и наладкой, поэтому календарно-сетевая модель должна учитывать не только строительные работы, но и этапы, связанные с запуском объекта. Когда руководство проекта видит всю картину, оно может корректировать приоритеты и фокусироваться на тех задачах, которые обеспечивают достижение ключевых этапов.

Управление рисками: учитывать угрозы и возможности

Проактивное управление рисками — еще один инструмент сокращения сроков. При разработке календарно-сетевой модели важно учитывать не только угрозы, но и возможности. Например, если появляются дополнительные ресурсы, их можно направить на ускорение текущих задач. В этом смысле управление рисками включает и анализ альтернативных решений, которые могут снизить влияние задержек на проект.

В заключение: сочетание гибкости и точного планирования

Сокращение сроков — это комплексная задача, которая требует и гибкости, и точного планирования. Руководителю проекта необходимы полномочия, которые позволяют принимать быстрые решения, а команде требуется инструмент, который дает общую картину работы — календарно-сетевую модель. Работа на опережение, прогнозирование рисков и использование ЦОРПов для оперативного реагирования помогают минимизировать задержки и добиться успеха даже в самых сложных условиях.

Сокращение сроков — это не просто директивная задача, это искусство управления. Оно требует вовлеченности, планирования и слаженной командной работы, где каждый понимает свою зону ответственности и значимость времени.