对未来的回忆：苏联巨型项目的实施（第二部分）

照片：罗曼·沙伦金。乌斯季伊利姆斯卡亚水电站

TPK项目实施中存在的主要问题。

缺乏技术能力

1955年4月至5月，大量设备运抵布拉茨克，通往泽莱尼戈罗多克（Padunsky急流附近的帐篷城）的道路开通，第一家锯木厂被送往那里。

当时，Bratskesstroy 在物流领域的设备部门负责人和安装部门负责人是 Pavel Dmitrievich Malkov：

“我记得Nivagesstroy仓库里留下了很多不必要的电气设备。我们在那里过着很好的生活。然后我去了勒拿河上的奥谢特罗沃，参观了各个部门的基地，那里有很多电缆，这对于当时的兄弟建设来说是非常必要的......他们设法从那里拿走它。当时我们与格列博夫合作了很多 - 他是一位出色的电力工程师，在很短的时间内他为建筑项目部署了临时电力供应，他们成长了快点。”

由于在全国范围内集中规划和提供物资和技术资源，几乎可以立即响应新成立企业的需求，从而跳过了初始阶段接收设计文件、采购和生产所需材料和设备的时期。

布拉茨克水力发电站最初计划根据中型机械制造部的命令建设，以满足国防需求（生产“重”水）。

施工由中工程部副部长 A.I. 监督。楚林。由此，为220 kV伊尔库茨克-布拉茨克输电线配备所有必要设备的问题在短时间内得到解决，没有这些设备就不可能部署主要水电站设施的建设。

巴敦迫切需要建造住房；在正在建设的君士坦丁堡村的高处，部署了两台 RD-75 锯木厂来生产木材......

与此同时，1956年，布拉茨克水力发电厂不再受到中型机械制造部的关注，并且存在被封存的威胁，

此时，I.I.奈穆申展现出了自己是一位熟练的政治家。他向政府证明，如果已经引起公众和宣传共鸣的布拉茨克水电站的建设被搁置，那么国家将成为一个巨大的政治输家，因为西伯利亚的开发将再次被推迟到无限期的未来。

苏联部长会议主席（相当于拥有更广泛权力的政府主席一职）A.N. 在此阶段向奈穆申提供了重要支持。柯西金[4]。

劳动力短缺

西伯利亚发展中地区的建筑生产和商品销售需要熟练工人。然而，来到西伯利亚新建筑的新来者大多数是年轻人，他们没有足够的资历和经验。需要尽快组织她进行多方面的专业培训。在职业学校网络不够发达的情况下，为建筑工地提供人才的主要形式是直接到工地培训。紧接着1956年，出现了人才培训培训中心。建筑信托的培训体系是与劳动集体的形成同时发展的。创建它的困难在于需要培训各种专业的新工人。因此，在布拉茨克水电站建设期间，他们接受了135个专业的培训。每年接受西伯利亚水电站和主要油气管道建设培训的工人人数达数千人。仅在 1956 年至 1970 年间，Bratskesstroy 就培训了 7.9 万人。 [1]

此外，政府还制定了吸引人口来到TPK建设地区的计划。因此，员工的工资是按系数支付的。 1.6+北方系数0.5北方，原来工人拿到的工资比国内高2倍。如果员工来自其他地区，那么公租房或候补名单将保留在他以前工作的地方，员工可以随时回到与家人和朋友一起的正常生活方式，即提供他的“后方”。还有“Bratsgesstroy 退伍军人”的称号。获得这一称号的人可以享受各种福利和激励，该组织还帮助他们在该国其他地区建造合作公寓。

管理架构

Bratskesstroy直接隶属于苏联能源部，在规划其活动和提供建设项目的问题上，它直接与国家建设委员会和苏联国家供应委员会互动

绘画。 Bratskesstroy 的组织结构以及与部门的互动。[5]

随后，Bratsgesstroy变成了下属企业的智库和管理中心，用现代的话来说，成为了企业中心，或者说是管理巨型项目的总部。从物理上看，BGS 占据了一栋四层小楼，里面设有 Bratskgesstroy 办公室、规划部门、会计和技术部门，员工只有大约 150 人。 Bratsgesstroy不从事生产（经营）活动，但既包括领导并负责各个具体建设项目的总承包组织，也包括在所有BGS施工现场进行辅助工作的专业施工组织（道路建设、挖掘机和拖拉机工程、管道工程、施工机械化、通讯等部门）。

“指令”（根据苏联五年国民经济发展计划的参数）规划是通过确定标准建设期限“从上到下”进行的。在“指令性”规划的范围内，总承包单位制定了年度计划，这种“自下而上”的规划很早就开始了，从当年的6月一直到明年。这种“反制”规划非常有助于快速掌握情况，在某些参数超出“指令”规划范围时调整巨型项目吸引资源的数量和构成。总体来说，结构非常灵活，能够让我们快速提升突破领域的产能。这种强大功能和灵活性的独特结合使我们永远不会错过设定的交货期限。

Bratskesstroy 管理着所谓的“指令”，实质上是最大的建设项目。为了实施每个此类项目，成立了一个专门的总承包组织，并制定了实施主要和辅助工程的网络时间表。然后，生产准备部门将这些在建综合设施的时间表转化为所谓的“综合设施调试的组织和技术措施”，由总承包商制定并经Bratskesstroy负责人批准。每个重大建设项目均设立指挥部，每周对组织技术措施、工期落实情况进行监督，并进行奖惩。根据制定和批准的计划，为分包商和专业组织制定了任务。与设计师的合作组织得非常有效。设计院成立了专门的详细设计小组，直接驻扎在施工现场。这使得企业能够直接在施工现场快速解决所有设计缺陷。当然，出现了不一致的情况，这些问题在总部会议上迅速得到解决，地方当局的代表也出席了会议。

Bratskgesstroy活动的一个重要特点是设施建设中所谓的“级联”：布拉茨克水电站的建设仍在进行中（1954年开始，1967年竣工），乌斯季伊利姆斯克水电站（1963-1980年）、乌斯季伊利姆斯克林业综合体和博古昌斯卡亚水电站已经开始建设（于 1980 年开始建设）- 已作为下一个 TPK 的“试点”设施。

新领土生产综合体的发展战略和建设。 

随着布拉茨克TPK建设的完成和工作量的减少，可以将一些管理人员和工程师（包括一些积极主动和杰出的工人）转移到新成立的企业中。与此同时，老企业仍保持正常运转。因此，来自现有企业的经验丰富、协调良好的团队来到新的施工现场，并在必要时为新的施工项目提供建议。于是，整个与旧建筑有联系的建筑同时搬到了新建筑，从工人开始，到总承包商的管理结束，新的人员逐渐涌入其中。组织内部和组织之间都建立了沟通。如果需要加快建设速度，那么“母校”组织就可以出手相救，轮流加快建设速度。确保了未来几十年的连续性。

同时，总承包组织是非常强大的结构，管理多个对象并相互之间不断沟通以调动资源。例如，乌斯季伊利姆斯克水电站的建设是由乌斯季伊利姆斯克水电站总承包单位进行的，但涅留恩格里水电站建设部门的工人和工程师也在那里工作[1]。

结论

Bratskesstroy 实施了当时先进的管理方法：

• 项目管理。制定目标，创建多功能团队，规划和分配必要的资源，使用网络规划，进行整合，并实施风险管理。
• 领导。精心挑选最有效的领导者，在他们成长的最初阶段建立导师制度，在决策、执行和对结果的责任中检验自己的机会。
• 培训和知识管理。通过指导系统培训员工，这是按时开发和实施项目的系统方法。当成功的管理者从一种 BGS 结构转向另一种结构时，知识仍然存在于 Bratskesstroy 中。组织对新设施建设知识的利用以及对已完成或即将建设项目的经验的利用。 [1]

对苏联管理大型领土生产综合体的经验进行分析，对于创建和管理未来的国有公司或其他管理工具，以促进西伯利亚、北极和远东的发展，以及有效实施巨型项目，以发展俄罗斯联邦的国家财富和提高我国公民的生活水平，将非常富有成效。

资料来源：

1. Pletenny V.M.、Tatarchenko L.V.领土生产综合体：过去、现在和未来（以 Brastgesstroy SU 为例）《微观经济学》杂志 2011 年。
2. 基金编号：R-160。苏联能源和电气化部国家生产协会“Bratkgesstroy”，布拉茨克，伊尔库茨克州
3. https://web.archive.org/web/20210712171115/https://alertino.com/ru/389754基金编号：R-160。苏联能源和电气化部国家生产协会“Bratkgesstroy”，布拉茨克，伊尔库茨克州
4. 人与他的事业（Bratskesstroy 历史论文）。莫斯科 ENERGOATMIZDAT 1994。I.M. Maslennikov 的文章“最初的几年：确保建设”
5. 创建布拉茨克-乌斯季-伊利姆斯克地区生产综合体的经验：纪念布拉茨克杰斯特罗伊成立 60 周年。莫斯科：创新机械工程，2015 年。