许多人可悲地开玩笑说，规划过程被大大高估了，因为无论一个项目规划得多么详细，从第一天起就会发生许多变化，常常导致计划的彻底调整。在这个笑话中，就像在其他笑话中一样，只有一点点笑话——事实上，无论是小型项目还是大型项目，从一开始就伴随着变化。这是绝对自然的，因为任何项目都是一个复杂的实体，具有许多利益相关者、流程、事件、关系等。许多组织都了解这一点，并需要将变革管理流程纳入内部标准，但是，在很多情况下，该流程的有效性还不尽如人意。
事实上，公司经常已经并继续实施一些变革管理步骤——有时作为变革管理一般要求的一部分，有时作为建议。但同时，这个过程往往效率低下（特别是在巨型项目中，涉及的人员数量巨大，而且变化也很大）。发生这种情况的原因有很多，我想重点介绍几个最常见的原因。
1. 员工不遵守现有方法
这个问题不仅涉及变革管理，还涉及方法论与一般生活的隔离。不幸的是，我们经常看到，尽管存在大量书面和批准的方法论（在某些项目中，我不得不看到整个房间都散布着方法论文档），但公司仍然按照概念生存。法规和程序只不过是遵守制定此类文件的正式要求的证明。同时，管理层也常常不使用该方法，也不监督下属的实施情况。
2、员工故意误导管理层 （最常见的是由于恐惧）
发生的一些变化会严重影响项目参数。通常，企业有一种既定的企业文化，员工确信在向管理层通报此类变化后，他们（这些员工）将受到惩罚（被剥夺奖金，被剥夺晋升机会，有时甚至被解雇）。结果，变化被掩盖、累积，一切都以严重的“爆炸”而告终——此时真实情况已不再可能隐藏。事实上，这种沉默可能会导致巨大的利益损失（远远大于及时变革管理的成本）。
3. 决策不断上报给管理层 （因为不愿意做决定）
上一段中描述的企业文化可能会产生另一个副作用：由于担心对任何变化（即使是很小的变化）做出独立决定，员工更愿意将所有问题上报给管理层。结果，最高管理层积累了大量原本可以由级别较低的员工解决的问题。你可以想象一个经理可能会有多少这样的问题（顺便说一下，这也是持续4-5个小时的“飞行会议”的原因之一）。在这种情况下，管理者很难确定迅速解决变革问题的优先级。例如，我在变革委员会中看到首席执行官个人如何考虑更换办公椅的问题（从一种类型更换为另一种类型）。越高的管理者，他的时间就越宝贵，只有及时解决下级（权限范围内）的问题，才能腾出时间来解决真正重大变革的问题。
这些只是公司变革管理流程无效的几个主要原因（即使对变革管理有严格的要求）。以下是纠正这种情况的优先建议：
1. 完整项目管理方法中嵌入的变更管理流程的描述。
无论许多人对众多方法论文件有多么怀疑，如果没有制定、商定和批准的“游戏规则”，就不可能有效地建立组织和项目管理流程。方法论是必要的，变革管理流程必须是其中不可或缺的一部分，并与其他流程相关联。
为了避免不断升级的风险，有必要建立各级管理变革决策的责任范围边界（标准可能包括变革对预算或项目时间表的影响）。此外，需要强调的是，在既定框架内，员工不仅有权利，而且有义务做出决定，而不能因不当升级而给上级造成负担。
该方法还需要规定成立一个合议机构，负责审查关键变更并做出决定。在一些组织中，此类职能是在现有公司管理机构的会议上履行的。
制定并定期更新变更登记册非常重要，其中应注明变更的发起者、潜在后果、决策水平、决策状态以及所发生变更的后果。如果您有这样的文档，则始终可以恢复整个更改历史记录，而这反过来又不会让您逃避对更改后果的责任（包括积极的 - 奖金、其他类型的动机和消极的）。
2. 监督所制定方法的实施。
任何方法，即使是写得最好的方法，如果缺乏执行纪律，也可能变成无用的纸张。任何绩效纪律都始于管理层（项目或项目以及整个公司）的态度。如果管理层对流程的执行感兴趣并向员工明确这一点，那么有效使用该方法的机会就会大得多。如果管理者对这个话题失去兴趣，那么他们的下属也会逐渐停止满足要求。
流程描述是最新的也很重要。为此，有必要定期进行审核，一方面发现不合规情况，另一方面发现调整流程以提高效率的机会。
结论
项目的变更是不可避免的，因此有必要首先制定并向项目团队传达管理变更的程序，并仔细监控其实施情况。这是防止项目管理失去控制并导致失败可能性增加的唯一方法。
