PM GATE：PM Excellence 的项目群管理新标准

项目管理实用标准发布后8个月 PM GUIDE – PMC 承包商 PM Excellence 发布新的实施项目管理标准《巨型项目PM GATE》。

PM GATE – 基于门方法的项目管理标准，描述了项目实施的 6 个连续阶段。该标准侧重于整个计划生命周期的效益管理——从概念创建到结果运作。

PM GATE 的创建基于对俄罗斯和外国大型企业实施项目管理最佳实践的分析，以及 PM Excellence 专家在管理大型工业企业方面的丰富经验。

PM GATE适用于大型油气田、政府规模的基础设施项目、道路建设、港口改造项目、能源基础设施、铁路基础设施和高速公路建设。

关于PM GATE标准、项目实施效益管理和巨型项目、项目负责人的角色 巨型项目 - 采访 亚历山德拉·库图佐娃, PME, 特邀大型管理及巨型项目PM Excellence专家。 

亚历山大·谢尔盖耶维奇（Alexander Sergeevich），PM GATE - 这是什么？这与门模型有何关系？

这是巨型项目实施的计划管理标准。 巨型项目的特点是规模大、吸引资源和预算多、实施时间长。此外，你应该始终首先考虑这个人追求的利益。而且不一定是财务方面的。它们可以是社会经济的、政治的、文化的。而且好处并不总是立即可见。除了好处之外，还可能产生乘数效应。例如，这是修路带来的好处。起初它不会带来直接的好处，但后来就会显现出来。这可能是一个无法用金钱来衡量的结果——道路死亡人数的减少。在项目的整个生命周期中，收益很少保持不变；它们经常随着时间的推移而改变。

重要的是，不仅要建造大型设施，而且首先要能够在规划期间以及设施的创建和进一步运营期间管理效益。

一旦我们开始效益管理，我们就进入项目管理。在这里，项目本身的直接实施是其连续阶段之一，其他阶段还有项目前期阶段和项目成果利用阶段。

这些阶段的顺序、顺序以及门（从一个阶段过渡到另一阶段期间的决策点）、决策原则构成了 PM GATE 标准的门模型。顺便说一句，可以做出不同的决定，包括及时停止程序或改变其好处（有时这些点称为终止点）。

投资前阶段由三个阶段组成，其中确定收益和实现这些收益的选项，并选择实施未来项目的选项。巨型项目阶段，即项目本身的规划、设计和实施，以及所获得成果的直接利用阶段，即实现计划效益。

实施大型投资项目时的大门方法本身并不是什么新鲜事或发明。它的基础是在上世纪中叶在航空、航天、石油和天然气行业实施大型项目时奠定的。几乎所有经常领导大型项目的大公司都拥有自己的大门。

那么 PM GATE 有什么新鲜事呢？

PM Excellence 专家在管理大型企业方面拥有丰富的经验。我们遇到过在不同行业（无论是外国公司还是俄罗斯公司）使用不同方法的情况。创建标准的主要任务不是发明新东西，而是，一方面，从各种模型中选择最好的（我们分析了俄罗斯和外国最大公司的10多个模型），另一方面，对我们来说重要的是引入我们认为合适和有效的东西（我们称之为创新），特别是在俄罗斯市场的条件下。

我们还试图遵循必要的最低限度的原则——“多是可能的，少是不可能的”，为不同行业的不同公司选择“基础”模型。

因此，PM GATE 代表了管理巨型项目实施计划所需的最低限度步骤，该步骤建立在对俄罗斯和外国实践的分析以及 PM Excellence 专家的丰富经验的基础上。

顺便说一句，在创建 PM GUIDE（项目管理标准）时也采用了同样的方法，我们确定了 12 条最低要求的强制性管理流程，借鉴了俄罗斯和国际标准的精华，还引入了一些反映 PM Excellence 的成功实践和经验的“小说”。

在管理项目时，重要的是要了解我们为什么要建造某些设施，看看我们如何实现效益以及它们是否有任何变化。通常，项目是非常长期的项目，是计划的一部分。它们的实施可能需要数十年的时间。因此，门模型方法在这里完全适用。其本质是，只有在达到了本阶段的结果并决定继续进行之后，才进入下一阶段的项目开发，如果结果不适合我们，则进行调整或停止项目。这些决策点称为门。

你谈到了中篇小说。你能举个 PM GATE 的例子吗？

主要新颖之处之一是通过中间门在某些阶段之间逐步过渡。因此，例如，我们可以开始一些一般性的施工工作和制造周期较长的设备的采购，而无需等待整套工作文件的发布。

请问，这个管理标准是针对谁的？谁是它的目标受众以及谁可能需要它？从你的话中可以看出，标准的参考点是巨型项目。但你有消费者档案吗？

首先，有投资计划的大公司（通常称为“投资计划”）。我们首先为他们提供清晰、透明的途径来管理计划收益。在这里，我们与公司的股东和高级官员或投资部门进行互动，对他们来说，确定并实现长期利益（顺便说一句，不仅仅是财务利益）非常重要。第二级交互是程序管理命令。 PM GATE 描述了项目管理中清晰的管理步骤顺序。

您说这个管理标准可以帮助您及时停下来，沿着某个路径进行一些调整。它还能解决哪些其他业务目标？

首先要回答这个问题：“我们为什么要做这一切？”那些。 PM GATE 帮助我们识别和规划我们想要实现的利益。在整个计划中牢记这个问题的答案非常重要。当一项计划实施了 10 年或更长时间时，很可能会忘记这一切开始的原因。重要的是要意识到这些好处之间的联系，并在它们突然发生变化时保持警惕。例如，它是金钱利益，但后来我们了解到该对象将不再带来利润，我们会考虑社会经济和政治利益。反之亦然。创建和管理福利计划是该标准的主要重点。

PM GATE 还允许将这些好处转化并分解为计划项目。该标准提供了我们计划通过项目和设计的技术参数实现的一系列好处。它还设定了双向模式的变更管理规则：如果效益计划发生变化，计划项目也会发生相应的变化，反之亦然，项目实施过程中的变化会导致效益计划的变化。

第三个要点是“及时刹车或转弯”的能力。大型和大型项目的计算需要数年甚至数十年，因此针对新出现的风险及时做出决策的机制的存在和运作是必要的——能够及时做出有关变更或停止项目的决策。

然而，所有这三点都与 PM GATE 本身无关，而是与其构建的门模型的原理有关。

事实证明，项目在调试的那一刻就结束了，并且该计划延伸到了设施的进一步使用寿命，对吧？

是的，该计划的持续时间比实际建设本身要长得多。为了管理该计划及其实施，我们必须确定该计划如何结束。我们必须了解到那时我们将获得什么好处。以油气田开发为例，通常会提前20-50年制定商业计划，当然，这已经是一个油田开发阶段本身只能持续3-5年的计划。

巨型项目实施过程中遇到的主要问题有哪些？

首先是缺乏专业的项目负责人、经理和项目。当然，在大多数情况下，他们是正式任命的。问题在于，这些管理者往往不具备项目群和项目管理方面的适当资格。而且，这常常成为他们主要工作的“社会负担”。人们不明白项目负责人是谁，项目负责人是谁。我不会说他们没有成功的机会，但大多数情况下这是计划实施失败的根源。

任何计划和项目的成功都取决于该计划及其组成项目的职业经理人。他们不仅必须是经验丰富的技术专家，而且还必须了解并能够应用现代计划和项目管理技术。

项目负责人和项目负责人有一个非常重要但经常被忽视的角色——他们必须很好地管理项目利益相关者。管理对项目结果的期望，及时改变它们，在某个地方严厉地说“不”，在某个地方反之亦然——站在另一边。我们经常看到控制者——“助手”——处于项目负责人的位置，或者可以说，控制者。事实上，他们并不承担责任，只是过来说：好吧，没成功。

这对于掩盖管理上的失误非常方便。

请告诉我，管理标准是什么——是某种书，某种积木吗？

该标准是一本小册子，大约30页。我们力求做到非常简洁、简短，但同时又简洁。该标准描述了3个阶段，6个主要阶段。我们在项目管理方面拥有丰富的经验，我们非常清楚每个阶段描述了什么，需要做什么，以及进入下一阶段必须做出什么决策。我们试图对所有阶段和动作给出最准确、最正确的定义。

我在这里下载了 PM GATE 手册。如何使用材料？

在本手册中，我们描述了每个阶段应出现的语义实体。具体文件的标题很大程度上取决于项目负责人所在的企业文化。例如，有一个福利计划。在一种企业文化中，它可能需要 3-4 页，而在另一种企业文化中，它可能是一份长达数十数百页的全面可行性研究。项目负责人应该拿着小册子并用它来创建适合公司文化的文档。

但该文件本身并不是目的；它而是记录结果。在每个门中，除了必须在阶段结束时达成的决策包之外，还列出了必须做出的决策本身才能继续前进。项目管理和大规模管理与建设公交车站不同。这确实是一个庞大的综合体，拥有大量的资源、时间、精力等等——各种各样的一切。当然，我们的标准不会回答所有问题。

国外有类似 PM GATE 的吗？

是的，当然。首先，这一切都始于上世纪下半叶的阶段-关卡方法，该方法被石油和天然气公司以及飞机工业所采用。在他们之后，该标准开始渗透到其他行业。但我再次澄清一下，这只是一种方法，PM GATE 是管理实施计划的标准，包括关注俄罗斯现实的标准。在其中，我们结合了最有效的不同事物。如果有合适的，我们就留下；如果合适，我们就放弃。如果有什么需要更新，我们会根据我们的经验进行更改。

在俄罗斯，尽管许多大公司都有自己的内部类似标准，但没有其他此类针对项目管理行为的开放标准。只有西方的类似物，并不总是符合我们的现实。这就是我们从头开始制定标准的原因。去年我们制定了管理单独项目PM GUIDE的标准，现在我们正在做PM GATE，明年我们的目标可能是Portfolio级别。在这两个标准中，除了选择现有的最佳模型外，我们还引入了我们的先进经验，这反映了俄罗斯当前的实践现实。我确信，在某些参数上，我们已经在沿着“进口提前”的道路前进，甚至不是进口替代的道路。

您和您的团队在制定行业标准时克服了哪些挑战？

第一个是概念装置。它通常是在西方标准的行间翻译的基础上形成的。正因为如此，意义就失去了。第二个困难是意见的冲突。如果团队拥有许多具有不同经验的认真专业人士，这是不可避免的。我必须扮演主要专家的角色并做出最终决定。

您提到了去年的 PM GUIDE。请告诉我，它与 PM GATE 有什么共同点，有什么区别？

统一的，首先是发展原则。它是一个开放标准，所有材料都可用。我们的主要任务是该标准应该在事实上发挥作用，而不是在法律上发挥作用。

这些标准的第二个共同点是，它们都收集自许多企业标准中最成功的片段，也体现了我们丰富的经验——中篇小说。现在，我们的团队毫不虚伪地成为俄罗斯最专业的团队之一。我们拥有管理经验，检查过各公司、各行​​业的数十个大型重要项目。我们非常清楚什么有效，什么无效。

标准之间的区别在于这些是不同的管理级别。如果说 PM GUIDE 是管理单个项目的标准，那么 PM GATE 就是管理实施复杂项目（巨型项目）的程序的标准。尽管这些是不同的级别，但 PM GUIDE 与 PM GATE 有联系，反之亦然。

在哪里可以查看 PM GATE？

附有标准文本 PM GUIDE 和 PM GATE 可以在网站上找到 PM Excellence。我们在公共领域为这两个标准提供了良好的图形。这些海报很漂亮，并且可以以高分辨率下载。

您谈到了计划发布的其他标准。告诉我，它们会用在哪些领域和领域？

我们的计划包括管理公司投资组合的标准。这是比项目管理更高的标准。公司的产品组合可能包括多个项目。投资组合管理通常没有最后期限——该过程在公司的整个生命周期中持续进行。我们尽力确保我们在这方面的标准是通用的，我们专注于主要语义实体，而不参考行业。当然，我们更关注的还是大型建设项目和基础设施。但不要忘记，这不仅仅是建设 - 还有单独的项目：过程控制系统和 IT。他们不应该被忽视。

您能否列举几个您认为可以而且应该应用 PM GATE 的当前项目？

在大多数情况下：在所有大型领域（石油和天然气）、国家规模的大型基础设施项目、道路建设、港口改造项目、铁路基础设施、高速公路、能源基础设施（例如核电站）建设中。根据我们的分析服务，目前俄罗斯约有200个“巨型项目”类别的项目。但在许多大公司中，我们看到项目层面几乎完全缺乏专业管理。这绝对需要改变。使用有效的工具来确保项目和计划实现其预期效益非常重要。

如果明年我们制定投资组合管理标准，我们将拥有完整的管理线——从单个项目到整个大公司的投资组合。

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在 PME的 Alexander Kutuzov 的 Telegram 频道中阅读项目管理中的新闻 “与库图佐夫的巨型项目”.