为了预防危机情况，需要采取主动而非被动的方法，包括规划和管理。
对于大型巨型项目，缩短实施时间变得至关重要。截止日期不仅仅是一个完成日期，而是直接影响整个企业的财务、资源和成功的绩效指标。在大型项目中，每一天的延误都可能导致数百万美元的损失，从而显着降低盈利能力。亚历山大·库图佐夫，PME, 大型和巨型项目管理专家PM Excellence，Telegram 频道的作者
“与库图佐夫的巨型项目”，确定了延迟的两个主要原因：决策速度慢和反应性方法占主导地位。
决策缓慢往往与官僚程序和审批周期长有关。公司的流程通常侧重于运营活动而不是项目活动。例如，大公司的采购通常会提前很久计划，以获得最大的折扣。然而，在急需物资的项目中，这种机制就成为严重障碍。如果某个设施在一个月内需要一根管道，并且计划在六个月内购买管道，那么这将不可避免地导致错过最后期限。根据运营模式进行的规划与项目活动发生冲突，项目活动的工作节奏完全不同。
在开展项目时，优先级可能会动态变化，有时，如果交付延迟，最便宜的材料也不是最佳选择。关注时间而不仅仅是成本的方法可以最大限度地减少损失。
阻碍决策的另一个因素是“集体不负责任”。在大公司，决策往往需要多级批准，甚至为了解决小问题，合议管理机构也会聚集在一起。这种方法与项目管理的原则相矛盾，项目管理不仅需要责任，还需要及时决策的权力。
在实践中，项目负责人经常面临这样的情况：他们只对结果负责，但无权在预算范围内做出运营决策或协调交付。因此，尽管停机造成了经济损失，但决策还是被推迟了。
许多项目负责人也更喜欢“见机行事”，而不是主动计划和预见可能出现的困难。他们的工作以被动的项目管理方法为主。它造成了无休无止的会议、错过最后期限和持续的危机管理。
反应式管理风格涉及项目在出现问题时解决问题。在这个模型中，没有对时间表的深入阐述和对需求的预先评估——一切都是以“手动模式”完成的。 项目团队专注于解决当前问题，无需提前计划。会议重点关注短期目标而不是战略规划。结果，就失去了规划视野，而这对于大型项目来说极其重要。
将项目的所有元素整合在一起非常重要。为此，使用网络进度模型，这有助于确定需要关注的关键任务和关键路径的顺序。在开发网络进度模型时，不仅要考虑威胁，还要考虑机遇。例如，如果有额外的资源可用，它们可用于加快当前任务的速度。
为了预防危机情况，需要采取主动而非被动的方法，包括规划和管理。例如，在大型项目中，缩短期限的有效工具之一是使用 PM Excellence 技术 - TsORP：快速响应和预测中心。 CIRP 将主要利益相关者聚集在一起，他们可以做出运营决策以绕过官僚障碍。
减少项目时间并不是一件容易的事。这是一个真正的挑战，需要管理者和团队掌握规划工具和快速适应不断变化的条件的能力。这是真正的管理艺术，每个细节都很重要。每个团队成员的参与、清晰的规划、作为单一机制的协调工作，每个齿轮都知道自己的位置和作用 - 这是成功的关键。
