如何在不确定的情况下降低投资风险

想象一下您是一家石油公司的所有者。您拥有开发许可区域的许可证。  据地质研究，选定地区石油可采储量约为1亿吨。根据经济测算，该油田的开发需要投资1500亿卢布，项目成功实施后利润可达300-4000亿卢布左右。同时，地质计算可能出错，实际石油储量比预期少数倍的概率为50-60%。

曾经有人给我讲过一个有趣的故事。一支队伍被派往苔原，搭建井场并钻几口井。紧张的工作持续了好几个月，加班加点，努力赶上进度——一切都按计划进行。然后突然接到命令“停工、封存设施、三天内复员”。令团队惊讶的是，“发生了什么事？”管理层平静地回答：“地质学家错了，这里石油很少，开发无利可图。”

正如这个故事所示，在最坏的情况下，项目的全部投资可能会变成净亏损。而这样的场景是很有可能发生的。与此同时，在积极的情况下可能的利润规模看起来非常有吸引力。这就是几乎所有石油和天然气行业在“勘探和生产”方向的初始阶段所发生的情况：风险巨大，但机遇也很诱人。在这种情况下，应高度重视项目前期工作，及时调整策略。事实上，随着实施的进展，变更的成本稳步增加，而影响结果的能力却下降。

为了抓住机遇、降低风险，不少大企业制定了大型项目管理标准，实行门禁实施模式。

闸门型号

这种方法可以让您为自己投保，并显着降低投资风险。型号名称来源于“gate”一词，译为“门”。为了让大门进入项目的下一阶段开放，必须满足许多条件并做出适当的决定。从视觉上看，门模型看起来像这样。

项目实施阶段

在我的项目中，我有机会与三个大型石油和天然气公司合作，他们的方法总体上反映了相同的原则。大型项目实施工作分为4个阶段。

• 年级。现阶段主要进行额外研究以确认储量数据。成本约为项目成本的1-2%。
• 选择。在此阶段，首先解决概念设计问题。例如，如何确保设施的供电——在现场建造一座发电厂或连接到该地区现有的网络并为此增加100公里的电力线路。成本占项目总成本的1-3%。
• 定义。执行设施主体部分“PD”阶段的优先施工和安装工作、概念设计和文档开发。此阶段的成本占项目成本的 3% 至 10%。
• 执行。该项目的主要工作范围正在进行：“研发”阶段文件的制定、材料和设备的供应、调试、设施的调试。项目实施阶段的成本约占总成本的90%。

即使上述成本非常相对，但无论如何，它们的峰值出现在项目的后半段。这体现在门模型中——最后一个阶段“实施”的成本比前三个阶段的预算高出很多倍。

项目阶段评估

大型项目启动时，确定其目标经济指标。 （例如，NPV、IRR、PI、投资回收期）。例如，这些指标记录在投资备忘录 (IM) 中。它还记录了大型项目的计划成本（CAPEX）、接受的宏观经济假设（石油价格、美元汇率、税收制度）、主要风险和项目的其他基本参数。同时，在启动阶段估算资本成本的误差可能很大，但随着阶段的进展，项目规划的额外初始数据出现，成本估算的允许误差逐渐减小。

在大型项目的每个阶段结束时，运营商都会准备一份所谓的决策包（DPP）。其中包括项目现状报告和下一阶段工作实施计划。此外，有必要对项目进行独立审查（冷眼审查）。它将有助于对项目实施情况进行客观评估，并消除运营商报告中的信息失真。运营商歪曲数据是一个重大风险，因为运营商是利益相关方——这已经在前面讨论过 文章。当专家和项目运营商代表之间进行现场交流时，考试以面对面的形式效果最好，而不仅仅是文件的函授研究。

案件。 2015年1月，我有机会参加了Gazpromneft公司的一台设备的检查。随后，来自圣彼得堡企业中心的60名专家组成的“突击队”抵达克拉斯诺亚尔斯克，拜访项目运营商。考试进行了3天多。专家们分为15个专题圆桌会议：钻井、地质、供应、人事、经济、工程等。在每次圆桌会议期间，企业中心的专家都会提出任何问题，并要求提供他们感兴趣的所有文件。

过渡到新阶段

进行检查可以让您将计划与事实进行比较。根据评估结果，决定是否进一步为项目融资并按照现有计划实施，或调整计划和战略。在最坏的情况下，检查后可能会决定关闭项目。

由于门模型意味着只有在做出适当的决策后才能过渡到下一阶段的工作，因此项目的经济指标也在这里更新。门模型的使用实际上消除了不必要的成本，因为下一阶段工作的资金只有在对前一阶段工作进行检查和报告后才会分配。换句话说，只有报告、指标和专业知识证实，根据前一阶段的结果，该项目仍然具有经济吸引力，过渡的大门才会打开。

根据定义，项目工作涉及处于不确定的环境中。在这种情况下，管理者能做的最好的事情就是开发能够利用现有机会并最小化现有风险的方法和解决方案。石油天然气行业解决这一问题的经验可以说是先进的，可以作为借鉴。

我和我的同事们 PM EXCELLENCE 在许多项目中与门模型合作，并将他们的经验结合到标准中 PM GATE.