亚历山大·库图佐夫：“大型项目看起来像一艘大船。他也很惰性和笨拙。”

如今，项目活动使企业能够在最短的时间内快速引入创新并适应市场变化。根据最近的研究结果，在俄罗斯，许多公司启动项目也是因为在新的现实中，业务需要快速的进口替代和数字化转型。这些趋势将成为 2024-2025 年俄罗斯项目管理发展的关键。

该研究的作者写道，在过去的几年里，俄罗斯公司已经意识到管理流程的透明度和有效的沟通对于任何项目的实施都很重要。然而，要做到这一点，必须由一位经验丰富的领导者领导。他在接受《Vedomosti》采访时表示，寻找这样的管理者，以及界定他们的责任和权力的界限，是目前俄罗斯项目活动领域公司面临的最大挑战。亚历山大·库图索在，项目管理领域专家，拥有20年经验，公司创始人PM Expert用于公司项目负责人和高级副总裁的培训和认证PM Excellence，为石油和天然气、采矿、冶金、能源行业以及基础设施、海港和河港建设提供服务。 PM Excellence 的业主包括俄罗斯天然气工业股份公司、俄罗斯石油公司、Rosatom、Evraz、Rosseti、Sberbank、Renaissance Capital 和 Olympstroy Group of Companies。

“项目中最重要的是人和他们的管理”

– 现在俄罗斯企业正在启动许多项目，以便快速引入创新并及时应对市场变化。他们面临哪些管理挑战？

– 如今变革的速度确实越来越快，企业的需求越来越大，因此越来越重视项目。几乎每个公司都会创建一个项目，并逐渐认识到公司中最重要的是人和他们在项目中的角色。正确分配这些角色非常重要。否则，无论公司编写什么项目方法（现在许多公司编写了完整的项目方法塔木德），也无论它实施什么管理软件，什么都不会起作用。

从 20 世纪 90 年代末开始，俄罗斯项目就表现出了对软件的过度热情。西方石油公司来到俄罗斯，带来了实施项目的时尚。 PMBOK（项目管理知识体系 - 一种项目管理百科全书，其中包含有效实施项目所需的方法、途径、工具和技术。 - Vedomosti. Capital）的第一个版本当时出现在西方。那时我们什么都抄袭西方的技术，却忘记了我们自己的技术。

我与石油公司合作，发现他们正在寻找使项目成功的方法。当然，主要兴趣是由计算机软件推动的，例如用于解决问题的项目、Spider Project、第一个俄罗斯系统、用于复杂软件和产品组合的 Oracle Primavera P6。

事实上，企业本末倒置。早在2010年，根据经典的Gartner曲线（它反映了技术成熟度周期），在经历了最初几年的欣喜之后，他们陷入了所谓的“绝望之谷”，也就是说，他们看到没有结果。从2010年到2020年，商界人士经常讨论为什么俄罗斯的项目行不通。直到现在我们才明白：项目中最重要的是人和他们的管理，而不是软件。软件只是一个工具。而且它必须在一双巧手的手中，而这些巧手必须连接到一个聪明的头脑。现在我看到，沿着同样的 Gartner 曲线，我们终于开始到达“性能平台”阶段，此时信心增强，技术的好处变得明显。

– 是什么帮助您达到生产力高峰？以及还有哪些问题需要解决？

– 最主要的是公司意识到在项目中管理人员的重要性。但问题依然存在。我们经常被邀请对项目进行所谓的检查或审计，看看哪里出了问题以及需要改变什么。

我们从结构入手，经常看到责任与权力的不平衡：管理者责任重大，但没有真正的权力。对于每一个微小的变化，他都会向高级管理层汇报。或者，相反，项目负责人拥有广泛的权力，但其职责不明确。

– 你所说的责任是什么意思？

– 当能够回答两个明确的问题时，就存在责任：一个人对什么负责以及对谁负责。责任和权力的不平衡导致项目陷入停滞。每个行业都有自己的特点，但如果我们把一切都归结为一个分母，那么问题通常是相同的——项目中人员的角色定义不明确，项目的负责人也不合适。

更多时候我们看到的是一个优秀的建筑商、一个优秀的矿工、一个优秀的石油商在掌舵。这位专家了解该职业的所有技术方面，但不能很好地应对经理的角色，即连接每个人并创造整合的人的角色。在任何项目中总是存在两个整合回路——技术和管理。技术人员通常推动技术集成。他经常忘记管理整合——截止日期、资金、资源、风险，因为这类人的目标是解决特定的技术问题，而不是管理人员。

我们经常告诉这样的技术人员：我们给你一个100人的团队，再加上三到四个承包商，把所有的风险想清楚。人们开始放弃，因为他们的心理类型完全不适合这样做。当一个人被赋予任务并且他以尽可能最好的方式解决这些问题时，理解技术问题是一回事。管理一个大团队是另一回事。只有5%的人口适合项目负责人。他们必须具备一定的技能。

这些技能是什么？

– 我将区分两个经常遇到的对比角色：管理传送带的角色和管理项目的角色。第一个在装配线上工作，做同样的工作八个小时。或者这样的人从事的是运营工作，对他们来说一切都井然有序。他们通常是工厂等设施的总工程师。

第二类是领导项目的人。项目总是新的、未知的和有风险的。我们第一次也是最后一次做什么。一个人必须符合他的心理类型；他一定喜欢在不确定的条件下持续工作。当然，也有类似的标准项目，但具体的采矿和加工厂、具体的工厂或具体的矿床的条件有所不同。在这里，非常重要的是一个人知道如何在危险条件下工作，并且通常是在不规律的时间表和参差不齐的模式下工作。毕竟，在项目中有时你必须工作7天，每天20个小时，有时你可以像他们所说的“抽竹子”。问题在于，优秀的经营者往往会成为社会负担。他们告诉他：“来吧，你也可以管理这个项目。”

“他们经常让优秀的小提琴家或钢琴家担任项目的负责人，而不是指挥家”

– 你能举出项目管理问题的具体例子吗？

– 有一次我们管理一个石油和天然气田的项目。他们在那里任命了一位曾被考虑担任总工程师的人，但从未被聘用。他是一位非常有经验的石油工人，并且有一定的管理经验；他之前曾管理过一家现有企业。

该项目存在时间问题，这种情况在技术人员领导项目时经常发生。他通常只处理技术细节并手动管理一切，对出现的问题做出反应，但不会提前思考。我们加入了该项目，首先基于创建“诚实”的日历网络模型和推广关键链，推出了缩短期限的技术。

但由于做法不同，我们很快就开始发生严重冲突。这位经理的做法就像是现有制作中的人一样，我们把这个项目当作一个项目来对待：这意味着必须有计划、积极主动的工作和愿意承担风险的意愿。我们有六个月的分歧，但后来他看到我们的方法有效，并成为他们的支持者。

这个例子再次显示了技术人员在担任管理职务时所面临的困难。但情况也有所不同——他们任命了一位高效的经理，但他对行业和项目一无所知。通常也没有任何意义。

问题是到哪里去找二合一的人，即同时有一名合格的技术人员和一名优秀的管理者。在苏联历史上，两种角色完美结合的例子只有一个。这就是谢尔盖·帕夫洛维奇·科罗廖夫（Sergei Pavlovich Korolev），他是一位来自上帝的杰出工程师，同时在没有任何 PMBOK 的情况下管理了最复杂的项目。这样的“明星”很少，但项目却不少。

– 我们需要的是有技术经验的经理，而不是有行政经验的技术人员。在我看来，这与管弦乐队中指挥的角色非常相似。当我在物理技术学院学习时，我自己在学生管弦乐队中拉小提琴。很长一段时间我都不明白列车员在做什么。他不会演奏任何乐器，但他懂乐谱、懂音乐、写乐谱。这些就像项目中的计划。然后他控制音乐家的互动：这里 - 大声一点，这里 - 安静一点，这里这个进入，这里 - 那个进入。本质上，指挥是懂音乐的管理者。与此同时，乐团里总有人小提琴或钢琴弹得比他更好。如果我们进行类比的话，我们可以说优秀的小提琴家或钢琴家经常被放在项目的首位，而不是指挥家。

– 这里我们需要弄清楚：一个人天生就是一名项目负责人，或者成为一名项目负责人。如果一个人本质上是一个运营人员，那么无论你怎么教他，他都不会成为项目负责人。因为为此他需要成为一个领导者，能够与不同层面的利益相关者进行沟通和合作。但我们经常看到一种危险的情况：大型项目由魅力领导，人们跟随他们，他们被尊重和害怕。但是，根据我们的估计，在三分之二的情况下，这些超凡魅力者会进行手动控制，并将数十亿美元的项目引向错误的方向。从项目管理的角度来看，他们没有资格。很少有人能够一方面具有超凡魅力，另一方面又具有系统思维。

不过，如果有两个人来负责这个项目，问题就可以解决：领导者是一个有魅力的人，给每个人充满活力和信心，而他的副手则是一个按照管理技术来整理一切的人。

我们也经常看到，有魅力的人在经历了几个项目失败后，有时会得出他们需要学习的结论。我知道有两个技术人员学习并成为优秀管理者的案例。他们只是将关注点从解决技术问题转向解决管理问题。

这样的人很少，但一般来说，任何经理都可以参加项目管理的基础培训课程；这可以让我们了解应该向团队分配哪些任务，并且在任何情况下都可以将知识系统化。我还建议在优秀的领导者中寻找一位导师。例如，人们经常联系我进行长达一个小时的咨询。

如果俄罗斯的专业人士仍然很少，那么每 10 个公司项目中有 5 个项目取得成功的乐观统计数据从何而来？我在许多研究中都看到过这个统计数据。

据我评估，我国90%以上的项目严重落后于进度。显然，有过“黑天鹅”的困难时期，但那些时期已经过去了。我经常看到人们似乎坐着等待新的“黑天鹅”，而失败可能会归咎于此。当然，大型项目受到经济和政治变化的影响。但第二个重要原因始终是管理不力。现在许多项目已经错过了最后期限，整个经济都取决于这些项目的交付。这个问题在全国范围内已经显而易见。

但我们不喜欢在公共场合洗脏床单。这就是为什么他们经常撒谎。谎言有两种类型。 80%的情况是由于无知：没有真正的时间表，只有一个绘制的时间表，人们自己对自己要去的地方知之甚少。但在 20% 的情况下，人们会故意撒谎，因为他们很清楚自己没有按时完成任务。这是一个危险的谎言。因此，项目中就会出现大问题。在演示文稿的图片中，一切都非常美丽：那里写了很多关于软件和优秀方法的文章。

还有一个问题：我们的大公司现在官僚主义太多了。通常，创建一个项目会导致文件数量只会成倍增加，而项目却无法推进。

– 首先，我们概述了该项目的目标，即确定其内容并强调所谓的最小启动综合体。也就是说，我们决定需要启动什么才能开始生产。然后我们把项目的日历网络模型整理出来，因为我们经常看到日程表是手绘的，与现实不符。相反，它显示了管理层希望看到的最后期限。每个人都知道这些最后期限是不可能满足的，但没有人有勇气这么说。

我们经常使用进度压缩方法，也就是说，我们查看不同行动的最长链，科学地说，我们寻找关键或近乎关键的行动 - 我们启动了快速响应和预测中心，其中包括最高级别的高层管理人员。我们召开非常简短的小型会议，并向他们提出项目最重要的问题。了解真正危急的情况在哪里非常重要。

在错过最后期限的燃烧项目中，我们经常看到每个人对下一步该做什么都有不同的理解，每个人都急于救火。我们说，确定优先事项很重要。事实上，大型项目与大型船舶非常相似，它们也是惰性的，很难减慢它们的速度并引导它们走向不同的道路。我有导航经验，所以我完全理解这是如何发生的。

– 那么，您是否设法完成该项目并使其有效？

我们经常开展一些项目，延误一天的成本就达数千万甚至数亿卢布。我们常说：算算耽误一天的代价。然后，需要什么样的团队以及应该有多少规划人员的问题很快就被消除了。

我想指出的是，俄罗斯的项目几乎总是富有成果，但并不总是有效。它们是有效的，因为我们迟早会启动该对象。但我们经常在最后一刻以紧急模式启动它，当时所有的最后期限都已经错过了。

为什么大家都沉默了？因为他们认为：如果我现在去说实话，他们就会解雇我，否则我就再工作一年。我们在大型项目的开发中经常看到这种消极动机的出现。高层正在竭尽全力地拖延项目，而团队则有兴趣让项目尽可能长时间地进行：每个人都明白，他们不会因为拖延项目而获得奖金，但他们拿着不错的薪水，并且忙着做某事。当然，没有破坏行为，但也没有英雄事迹的动机。

最后，这也与我们的管理风格有关：我们是被动的，而不是主动的。持续监控项目与我们无关；我们每季度召开一次风险会议，看看项目进展如何。相比之下，美国人的情况就完全不同了——如果他们发现项目出了问题，他们会立即实行严格的月度、日度、必要时甚至小时度的控制，只是为了让项目按计划进行。

我们的情况恰恰相反：我们只有20%的时间按照计划生活，80%的时间都在计划之外，完全混乱。项目管理正是提高效率所需要的。而项目管理必须由专业的项目负责人来实施。他会比任何人都优秀。他会选择正确的工具并了解具体情况。还记得那句名言“找女人”吗？换句话说，我会说我的主要建议是寻找一个好的项目负责人，你就会成功。

来源Vedomosti https://www.vedomosti.ru/ideas/management/characters/2025/01/21/1084315-bolshoi-korabl-inerten