Варианты обеспечения функции календарно-сетевого планирования в строительном проекте

Еще недавно наличие выделенного специалиста по планированию в организации было редкостью – функции планирования придавались другим управленческим ролям. Но в силу масштабности реализуемых проектов (особенно если дело касается крупных инфраструктурных проектов – например, строительство объектов переработки нефти), развития возможностей программных продуктов и четкого разделения функциональных обязанностей в проектах (для повышения эффективности работы и производительности труда) роль или должность планировщика уже существует в большом количестве отечественных строительных организаций. Действительно, с учетом бюджетов подобных проектов оптимизация процессов планирования и мониторинга за счет профессионального выполнения обязанностей планировщиком может сэкономить значительные средства. Естественное ожидание руководителей проектов и компаний заключается в том, что нанимаемый планировщик отлично владеет программным продуктом и в то же время владеет предметной областью реализуемого проекта (в нашем случае – промышленное или гражданское строительство). Однако, как в большинстве случаев у специалиста из компетенций превалирует что-то одно.

Так как же можно решить вопрос появления на проекте полноценной функции планирования, реализуемой специалистом в предметной области? На этот вопрос существует несколько ответов, апробированных и успешно себя проявивших в ходе реализации проектов.

«Гуру» - привлечение качественного планировщика со знанием строительной специфики.
Несмотря на редкость, люди, совмещающие в себе обе обозначенных компетенции, на рынке встречаются.

Плюсы для организации, привлекающей такого специалиста:

• специалист знаком с технологией производства работ по реализации проекта (ему не нужен «подсказчик»);
• специалист способен говорить на одном языке с экспертами-строителями;
• специалист способен консультировать других сотрудников организации по вопросам, связанным с программным продуктом планирования

Минусы:

• подобные сотрудники на рынке встречаются редко, поэтому зачастую дорого стоят;
• чем дальше, тем дольше за такими сотрудниками идет охота на рынке – их непросто удержать в условиях выгодных предложений (необходимо постоянно отслеживать настрой сотрудника, его мотивацию и своевременно реагировать в случае изменений).

«Кооперация»  - взаимодействие специалиста по планированию с экспертом-строителем.
Подход представляет собой выделение части времени функциональных специалистов для регулярной работы с планировщиком. По сути, раз в несколько дней планировщик консультируется с экспертом - при нормальной организации процесса много времени это не занимает.

Плюсы:

• нет необходимости тратить большие деньги на найм дорогого универсального специалиста;
• специалист по планированию постепенно растет как эксперт в стройке.

Минусы:

• возможное недовольство руководителей функциональных направлений, что их сотрудников отвлекают планировщики;
• у руководителя проекта нет возможности получать всю соответствующую информацию из одного источника – необходимо (особенно поначалу) общаться и с планировщиком, и с экспертом.

Очень важно, чтобы до начала подобной совместной работы в компании существовал документ прописывающий порядок разработки и актуализации календарно-сетевых моделей, а также требования к их качеству. Это повысит вероятность того, что, несмотря на возможное первичное взаимного недопонимание, сотрудникам будет на что опереться в плане последовательности работ.

«Тренировка в бою» - обучение планировщиком специалиста-предметника по ходу проекта.
Подход представляет собой такое взаимодействие, когда квалифицированный планировщик в ходе выполнения работ на действующих проектах обучает функциональных специалистов работе с инструментами планирования. Цель подхода – со временем вырастить из хорошего функционального специалиста сотрудника, описанного в пункте «Гуру».

Для этого 2-2,5 месяца (исходя из опыта реализации подобного подхода) с ним бок о бок работает опытный планировщик – непосредственно на месте помогает строить календарно-сетевые модели, исправляет ошибки, дает задания, обеспечивает привыкание к инструменту и т.д. Разумеется, за такой короткий срок полноценного «Гуру» не вырастить, но будет положен необходимый задел, развивая который впоследствии самостоятельно (овладев первичными навыками), специалист и обеспечит рост дальнейшего уровня владения инструментами планирования.

Как и в предыдущем варианте, крайне важно, чтобы к моменту начала подобной тренировки в компании был разработаны требования к порядку разработки, актуализации и качеству моделей. Данный документ позволит начинающему специалисту следовать инструкции и упростит порядок проверки качества разработанного им продукта.

Плюсы:

• по итогам работы вырастает свой квалифицированный сотрудник, за которого при прямом найме пришлось бы заплатить очень большие деньги;
• можно держать в штате единственного планировщика (либо точечно привлекать подрядчика по планированию), который будет осуществлять подготовку функциональных специалистов (последовательно или параллельно), из которых предполагается растить «Гуру».

Минусы:

• функциональный специалист часть своего рабочего времени (поначалу около 30-40%) будет тратить на осваивание инструмента;
• после прохождения подготовки сотрудник повысит свою самооценку и стоимость на рынке, что может потребовать повысить ему заработную плату (во избежание его ухода из компании).

Существует также ситуация, характерная для небольших проектов – когда один человек совмещает роли, к примеру, руководителя проекта и планировщика (относительная простота проекта позволяет успевать и то, и другое). В таких проектах сотруднику, выполняющему функцию планировщика, достаточно минимального знания программного продукта.

Что выбрать?

Принимая решение о том, какой из перечисленных вариантов выбирать, следует ориентироваться на специфику проекта – его длительность и сложность. Возможны следующие варианты:

Вне зависимости от уровня сложности, как правило, на первом этапе долгосрочного проекта есть возможность тратить часть времени на подтягивание навыков и умений членов команды. Вследствие этого целесообразно применить подход «Тренировка в бою» - к моменту наибольшей активности (например, к началу непосредственно строительных работ на площадке) проектная команда получит приобретшего опыт и знания планировщика, обладающего пониманием предметной области. В качестве обучающего планировщика возможно привлечение сторонней профильной организации (в случае если в компании нет своего планировщика, способного подготовить специалиста-предметника).

2) Среднесрочный проект

В зависимости от уровня критичности и сложности проекта в данном случае есть 2 подварианта:

2.1) Проект не первого приоритета.
При том, что каждый проект по-своему важен, всегда можно расставить приоритеты и определить какие-то активности как условно вторичные (как по важности, так и по сроку реализации). Для таких проектов применим подход «Кооперация» - он экономит траты на найм или привлечение извне дорогого сотрудника и не ставит целью вырастить универсального специалиста на долгосрочную перспективу. При этом за счет взаимодействия планировщика и специалиста-предметника (имеющего возможность тратить часть своего времени на содействие в разработке плана) функция планирования будет обеспечена.

2.2) Критично важный сложный проект.
Стоит нанять (или привлечь из сторонней организации) «Гуру» - затраты на него окупятся последующим успехом проекта; при этом экономия на подобном сотруднике не станет оправданием в случае неудачи проекта.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что, безусловно, описанные выше рекомендации не являются догмой – возможны смежные и промежуточные варианты. Однако непреложным фактом является важность позиции планировщика в современной команде управления строительным проектом, что в свою очередь требует уделения достаточного времени на понимание того, как именно обеспечивать функцию планирования проекта. Качественное выполнение данной функции позволит руководителю проекта принимать эффективные и своевременные управленческие решения, что в значительной степени определяет успешность проекта.