Мегапроекты: критический путь или цепь?

Несколько лет назад на бизнес-симуляторе немецкого разработчика деловых игр TOPSIM вместе с группой участников я отрабатывал изменения критического пути тестового проекта. В проект вносились изменения, реализовывались рисковые сценарии. Вместе с командой следили за динамикой критических и около критических цепочек и принимали решения о прогрессе. Следить за этим в игре было не менее занимательно, чем управлять болидом формула-1.

Критический путь проекта стал для проектных команд магией, этакой «серебряной пулей», владение которой позволяет решить тотально проблемы проекта. Появилась категория топ-менеджеров, которые предпочитают задавать руководителю проекта единственный вопрос: «Покажи мне работы, которые лежат на критическом пути?».

Математика сетевых диаграмм, календарно-сетевых моделей в сочетании с методом критического пути действительно облегчает принятия решений для руководства проекта. Решений в операционном плане, например, какие цепочки работ требуют временного сжатия, в каких работах необходимо усилить контроль? А также в стратегическом плане, насколько изменения влияют на контрольные точки и финиш проекта?

Мегапроект отличается от проекта большим (иногда на порядок) количеством операций, сильным влиянием неопределенности и ограничений. Эти параметры осложняют для планировщика определение критического пути и зачастую вопрос «красной цепочки задач» решается либо интуитивно, либо неверно.

Рассмотрение критического пути мегапроекта с учетом всех ограничений, включая дефицит ресурсов, приводит к определению критической цепи мегапроекта. Буквально, критическая цепь проекта – это практический критический путь. Теоретический критический путь в этом случае уходит за скобки внимания.

Вторая причина интереса к критической цепи связана с пониманием того, что управление проектами – это в основном, управление ограничениями. Фактически, руководитель проекта отличается от линейного менеджера работой с ограничениями: жесткие бюджеты, предельные сроки, команда на один проект, тотальный дефицит ресурсов, проблемы с логистикой и прочее, прочее, прочее. В этой связи руководителю мегапроекта нелишне вспомнить про фамилию Голдратт.

Элияху Голдратт, автор теории ограничений, в своей книге «Критическая цепь» поясняет еще одно ограничение критического пути:

Понимание разницы между критическим путем и цепью дает дополнительную степень свободы команде мегапроекта. Теперь в дополнение к фокусированию внимания на критических и примыкающих цепочек работ команда запускает в работу ключевые принципы теории ограничений Голдратта применительно к управлению проектом.

Рис. Принципы Голдратта для мегапроекта

Команда управления мегапроектом может реализовывать эти принципы параллельно с созданием полноценной календарно-сетевой модели проекта. Следование принципам поможет нивелировать ситуацию, когда в организации есть проблемы с формированием критического пути проекта. Например, некоторые организации предпочитают экономить на планировании. Эффект в этом случае всё равно будет достигнут.

Невольно приходят в голову слова из песни Ильи Кормильцева:

Вообще, наследие Элияху Голдратта в области теории ограничений полезно видеть системно, как бизнес-процесс. Вот его рекомендации по работе с видимыми ограничениями системы (организации, мегапроекта и т.п.).

Рис. Порядок работы с ограничениями

Приведу пример из практики мегапроектов. В одной компании возникла необходимость технической диагностики и неразрушающего контроля удаленного трубопровода. С этой проблемой блестяще справились с помощью метода «разгоняемой грозовой тучи» Голдратта.

Рис. Пример на порядок работы с ограничениями в мегапроекте

Голдратт также тонко шутит по поводу того, когда нужно остановиться в неудачном проекте.

Команда PM Excellence в крупных и мегапроектах, как правило, учитывает терминологию и зрелость заказчика, адаптивно настраивая календарно-сетевую модель. В арсенале решений - работа с критическим путем проекта, приоритизация работ по количеству резерва, учет ограничений проекта. Предлагаемая заказчику Big Picture проекта позволяет видеть системную картину проекта и отслеживать изменения критического пути. 

Из обозначенного выше вытекает важный вывод. Мегапроект как крупный проект требует анализа с точки зрения метода критической цепи и теории ограничений. В первую очередь с расчетом по зависимостям ресурсов, рискам, неопределённостям. Поэтому, любимая фраза руководителя проекта на утренней планерке должна звучать так:

Литература

Голдратт, Элияху М. Критическая цепь / Элияху М. Голдратт; Пер. с англ. – Москва : ТОС Центр, 2006 – 272 стр.