Благоприятная рабочая среда – (не)банальные факторы, способные помочь проекту

Компания PM Excellence регулярно помогает своим клиентам повышать эффективность реализации проектов. Роль PM Excellence может быть разной — от полноценного управления проектом (РМС-контракт) до выполнения отдельных функций (календарно-сетевое планирование, мониторинг проекта, аналитика, риск-менеджмент и т.д.) и диагностики системы управления проектом заказчика. Применение инструментов и методов управления проектами неизбежно сопряжено с тем, что их применяют люди для людей. Любой проект реализуется коллективом, состоящим из сотрудников с разными опытом, знаниями, внутренней мотивацией и личными целями. Одна из важнейших задач руководителя проекта — сделать из этих людей слаженную команду, эффективность и результаты работы которой гораздо выше, чем простое сложение усилий нескольких человек.

Одно из необходимых действий при создании команды — формирование благоприятной рабочей среды, в которой поддерживается комфортная атмосфера, способствующая эффективной работе и развитию коллектива.

То, насколько среда является комфортной, обычно очень заметно новым сотрудникам, вливающимся в существующую команду проекта, — новички смотрят на всё незамыленным взглядом, подмечая то, что незаметно опытным членам команды. Также эффективно оценить качество рабочей среды может привлеченная сервисная компания, выполняющая диагностику проекта.

Рассмотрим некоторые факторы, по наличию которых можно сделать вывод о том, что рабочая среда является комфортной. Многие отмеченные ниже моменты являются гигиеническими — в различной литературе по общему и организационному менеджменту (да и в некоторых стандартах по управлению проектами), по командообразованию и т.п. проработка таких факторов отмечается как обязательная. На первый взгляд может показаться, что часть приведенной в статье информации является банальной. Но, к большому сожалению, такая «банальность» не мешает организациям игнорировать данные вопросы — мы регулярно это видим в ходе аудитов проектов. В статье мы отметим, почему перечисленные факторы важны именно в проектном менеджменте.

1) Рабочее место.

Как театр начинается с вешалки, так и первый рабочий день начинается с прихода на офисное место. Его обустройство очень важно — насколько оно просторно, насколько учтены санитарные нормы, есть ли, где перекусить, достаточное ли количество санузлов. Неудобные рабочие места могут понизить эффективность работы даже очень дружной команды.

Для проекта важно, чтобы основные участники проектной команды находились в доступности для руководителя и друг для друга. В условиях расширения применения удаленной работы необязательно находиться в одной локации — достаточно иметь возможность оперативно выйти на связь по телефону или видеосвязи. А для этого ИТ-службы компании должны организовать свободный быстрый доступ к необходимой ИТ-инфраструктуре, включая каналы связи, архивы компании и проектов, рабочую область проекта и т.д.

Также при организации рабочих мест важно учитывать специфику работы сотрудников. В одной компании, куда нашу компанию пригласили для диагностики системы управления крупным проектом (так у них называлась программа), мы увидели, что рабочие места четырех руководителей проекта находятся в одном относительно небольшом кабинете. Учитывая, что у любого руководителя проекта обычно много коммуникаций, сосредоточиться в этом кабинете было проблематично — постоянно звонящие телефоны, несколько одновременно разговаривающих человек и т.п. Такая ситуация является примером того, как при организации рабочих мест не был учтен характер работы тех, кто будет занимать эти места.

2) Наличие подробной должностной инструкции.

Сотруднику важно понимать, каковы его основные обязанности, какова структура подчинения, какие существуют смежные подразделения и как организовано взаимодействие с ними и т.д. Качественная должностная инструкция должна играть роль стабилизатора работника внутри кипучей деятельности компании.

В проекте ситуация даже немного сложнее — зачастую сотрудники привлекаются на проект по матричному принципу. Для этого принципа характерно двойное подчинение (линейному начальнику и руководителю проекта). Такая ситуация зачастую провоцирует рабочие конфликты, связанные, в частности, с порядком и приоритетами выполнения работ. Соответственно, усиливается важность четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности, порядка взаимообмена информацией. Все это (не ограничиваясь) должно быть описано в ролевых инструкциях участников команды проекта, а также в разделах плана управления проектом (к примеру, в матрицах ответственности и коммуникаций).

3) Проведение подробного инструктажа со стороны непосредственного руководителя.

Даже в случае наличия качественной должностной и ролевой инструкции комментарии руководителя необходимы. Они дополняют инструкцию, помогают расставить приоритеты, определяют ожидания (чтобы сотрудник знал, на что в первую очередь ориентироваться в ходе работы).

В проектах комментарии руководителя проекта к ролевой инструкции помогают участникам команды сфокусироваться на приоритетах, упростить вопросы интеграции друг с другом, обеспечивают своевременную корректировку направлений деятельности.

4) Назначение наставника на первый рабочий период.

Новому сотруднику (да и не новому тоже) важно понимание того, что он не брошен в работу, как в реку, а находится под наблюдением опытного человека, который ему помогает. Непосредственный руководитель зачастую не может выполнять роль наставника из-за загруженности своими текущими обязанностями, поэтому обычно на такую роль подходит более опытный сотрудник, работающий по схожим или смежным задачам.

В небольших проектах роль такого наставника часто выполняет непосредственно руководитель проекта. Однако в случае, когда команда управления проектом обширна, включает десятки человек, у руководителя проекта нет возможности заниматься наставничеством, и ему следует делегировать эту роль опытным сотрудникам. Иногда уместно привязать часть мотивационного фонда таких опытных сотрудников к качеству наставнической работы — чтобы наставничество осуществлялось с большим энтузиазмом.

5) Наличие ответственности перед руководством, но при этом отсутствие страха эскалации.

Большинство сотрудников стараются эффективно работать, достигая поставленных целей. Но, если случилось событие, требующее вмешательства руководителя, сотрудники не должны бояться эскалировать такие вопросы. К сожалению, регулярно приходится видеть, как руководители карают тех, кто приносит плохие новости, что приводит к нежеланию остальных говорить правду, что в свою очередь приводит к отсутствию своевременного решения проблем, их усугублению и угрозам работе в целом. Это не отменяет того, что сотрудник должен понимать свою ответственность за решение проблем — ему не следует механически перекладывать вопросы на руководителя, и при эскалации важно предложить вариант (или варианты) решения.

В проектах отсутствие своевременной эскалации является крайне опасным — руководитель проекта или вышестоящие участники (заказчик, куратор и т.д.) должны быть оперативно проинформированы о необходимости своего участия в принятии решения по соответствующим вопросам. Затяжка с таким информированием может привести к несвоевременным принятиям решений, что в свою очередь повлечет за собой срывы сроков, перерасходы бюджета и другие распространенные проблемы в проектах.

Подчеркну — своевременная эскалация не равна перекладыванию проблемы или вопроса на плечи руководителя. Каждый участник проекта обязан самостоятельно решать вопросы в рамках своих полномочий и ответственности. Но в случае, когда полномочий хватать перестаёт, эскалировать вопрос не только можно, но необходимо. Более того, в процессе эскалации желательно предоставить руководителю несколько проработанных альтернатив для принятия решения.

6) Наличие промежуточных оценок эффективности работы.

Сотрудник должен понимать, что производимые им результаты востребованы, что руководство переживает за качество его работы и интересуется её статусом. Поэтому крайне важно регулярное (не обязательно частое — но регулярное) общение с руководителем — в первую очередь для оценки результатов, оперативной корректировки направлений работы, уточнения целей и т.д.

В проектах данный фактор является частью общего процесса мониторинга и контроля работ проекта, и управление данным процессом входит в непосредственную обязанность руководителя проекта.

7) Наличие командообразующих мероприятий

Поздравления с днем рождения, различный спортивный досуг, проведение общекорпоративных мероприятий и т.д. — сотрудник должен видеть заботу руководства компании о внерабочем комфорте. Без такой работы сложнее создать в коллективе товарищеские отношения между сотрудниками. Вынужденно возникшая и позднее распространившаяся возможность удаленной работы лишь усилила важность организации командообразования. Сотрудник, работающий удаленно, не находится в коллективе на постоянной основе и со временем все менее ассоциирует себя с компанией, а значит повышается риск его ухода в неподходящий для компании момент.

В проектах вышеобозначенный риск имеет еще большее значение — зачастую участника команды проекта заменить сложнее, нежели работника, участвующего в операционных процессах. Вдвойне обидно, если замена спровоцирована тем, что в коллективе не удалось наладить дружескую атмосферу, либо тем, что удаленно работающий сотрудник был переманен конкурентами за символическое повышение зарплаты (с таким после распространения удаленной работы приходится сталкиваться регулярно, и объяснения сотрудников зачастую таковы: «Я сижу дома перед монитором, и мне уже не принципиально для какой организации я выполняю работу — и если мне предлагают повышение зарплаты на 5%, то я не вижу причин отказываться»). Такой ситуации можно было бы избежать, если бы сотрудник был вовлечен, в том числе, в командообразующие мероприятия, усиливающие лояльность участников команды проекта.

8) Возможность проходить регулярное внутреннее и внешнее обучение.

Создавая возможность профессионального и личного роста через обучение, инвестируя средства компании в обучение, руководство подчеркивает важность развития сотрудников. Помимо того, что посредством обучения компания имеет возможность планово получать специалистов определенного (необходимого этой компании) уровня, подобные инвестиции повышают лояльность сотрудников. К сожалению для руководителей, никуда не девается риск того, что обученный и поднявший свою квалификацию сотрудник уйдет к конкурентам (иногда в ходе диагностики системы управления проектами доводилось видеть, как некоторые компании становятся «кузницами кадров» для других организаций). Но реализация этого риска, скорее, говорит о том, что не учтены другие гигиенические факторы организации рабочего процесса.

В проектах, помимо вышесказанного, важным является и то, что «прокачка» команды через обучение позволяет экономить средства на привлечение внешних компетенций. Однако бывают ситуации, когда учить людей под проект уже поздно — к примеру, когда до конца проекта осталось менее года-полутора. Тогда целесообразно в случае необходимости привлечь сервисную компанию, которая оперативно закроет существующую прореху в компетенциях. Но тем не менее, даже в этом случае возможность обучения (в том числе, для применения полученных знаний и навыков на последующих проектах) является серьезным мотивирующим фактором для сотрудников.

В профессиональной литературе по операционному менеджменту, по управлению человеческими ресурсами и по охране труда перечислены и другие факторы, напрямую или опосредованно влияющие на качество рабочей среды. В данной статье указаны основные из них, являющиеся необходимыми (на основании опыта компании PM Excellence в реализации как небольших и средних проектов, так и в управлении мегапроектами).

За счет реализации перечисленных выше мер и процессов можно сформировать действительно благоприятную рабочую среду в организации и в проектной команде. А это в свою очередь повысит как эффективность работы команды, так и вероятность успешной реализации проектов.