Воспоминания о будущем. Реализация мегапроектов в СССР. Часть 2.
Фото: Роман Шаленкин. Усть-Илимская ГЭС
Основные проблемы при реализации проектов ТПК.
Нехватка технических мощностей
В апреле-мае 1955 года в Братск приходило много техники, открылась дорога в Зеленый городок (палаточный городок у Падунских порогов), куда направили первую пилораму.
В то время Начальником отдела оборудования и начальник монтажного отдела «Братскгэсстроя» в области материально-технического снабжения был Малков Павел Дмитриевич:
«Я помнил, что на складах Нивагэсстроя оставалось много ненужного там электрооборудования. Там мы неплохо поживились. Потом я поехал в Осетрово на Лену, побывал на базах разных ведомств, столько там было кабеля, так необходимого тогда братской стройке… Сумели взять и оттуда. Много тогда мы поработали с Глебовым — он был выдающимся энергетиком, в короткий срок развернул временное электроснабжение объектов строительства, они росли быстро.»
Благодаря централизованным планированию и обеспечению материально-техническими ресурсами в масштабах всей страны было возможно практически мгновенно отреагировать на нужды вновь запускаемых мегапроектов и пропустить период между получением проектной документации, закупкой, и производством необходимых на начальном этапе материалов и техники.
Братская ГЭС сначала планировалась к строительству по заказу Минсредмаша для нужд обороны (получение «тяжелой» воды).
Строительство опекал заместитель министра среднего машиностроения А. И. Чурин. Благодаря этому в короткие сроки был решен вопрос о комплектации всем необходимым ЛЭП 220 кВ Иркутск-Братск, без которой развертывание строительства основных сооружений гидроэлектростанции было невозможно.
В Падуне требовалось срочно строить жилье; на верхних отметках в строящемся поселке Постоянном развернули две пилорамы РД-75 для производства бруса…
Между тем в 1956 году Братская ГЭС перестала интересовать Минсредмаш, возникла угроза ее консервации,
В этом время И. И. Наймушин проявил себя как искусный политик. Он сумел доказать в правительстве, что если законсервируется строительство Братской ГЭС, которое уже имело большой общественный и пропагандистский резонанс, то государство окажется в большом политическом проигрыше, так как дело освоения Сибири снова отодвинется на неопределенное будущее.
Важную поддержку на этом этапе Наймушину оказал председатель совета министров СССР (аналог должности председателя правительства с более широкими полномочиями) А.Н.Косыгин[4].
Нехватка трудовых кадров
Создаваемому в осваиваемых районах Сибири строительному производству и реализации мегапроектов требовались квалифицированные рабочие. Однако большинство в составе новичков, приезжавших на сибирские новостройки, составляла молодежь, не имевшая достаточной квалификации и опыта. Возникала необходимость в кратчайшие сроки организовать ее обучение по широкому кругу профессий. В условиях недостаточно развитой сети профтехучилищ основной формой обеспечения строек квалифицированными кадрами стала их подготовка непосредственно на производстве. Сразу же в 1956 году появляется учебный комбинат по подготовке кадров. Система обучения в строительных трестах складывалась одновременно с формированием трудовых коллективов. Сложность ее создания заключалась в необходимости подготовки новых рабочих по самым разным специальностям. Так, на строительстве Братской ГЭС их обучение велось по 135 профессиям. Количество рабочих, ежегодно подготавливаемых на строительстве сибирских гидроэлектростанций, магистральных нефте- и газопроводов, исчислялось тысячами человек. Только в Братскгэсстрое за 1956 - 1970 гг. было обучено 79 тыс. чел. [1]
Кроме этого, существовали государственные программы по привлечению населения районы строительства ТПК. Так зарплаты работникам выплачивались с коэф. 1,6 + северный коэф. 0,5 северных, получалось что работники получали зарплату в 2 раза выше, чем по стране. Если работник приезжал из других регионов, то государственная квартира или очередь на нее сохранялась на месте его прошлой работы и работник всегда мог вернуться обратно в привычный образ жизни к родным и друзьям, т.е. обеспечивался его «тыл». Также существовало звание «Ветеран «Братсгэсстроя». Человек, получивший это звание мог рассчитывать на различные льготы и поощрения, и организация также помогала построить им кооперативные квартиры в других регионах страны.
Структура управления
Братскгэсстрой находился в прямом подчинении Минэнерго СССР, а по вопросам планирования своей деятельности и обеспечения строительных объектов напрямую взаимодействовал с Госстроем и Госснабом СССР
Рисунок. Организационная структура «Братскгэсстрой» и взаимодействие с ведомствами.[5]
В дальнейшем Братсгэсстрой превратился в мозговой центр и центр управления подчиненными предприятиями, а выражаясь современным языком, стал корпоративным центром, или головным офисом управления мегапроектами. Физически БГС занимал небольшое четырехэтажное здание, в котором находилось Управление Братскгэсстроя, плановый отдел, бухгалтерия, технические отделы с числом сотрудников всего около 150 чел. Братсгэсстрой не занимался производственной (операционной) деятельностью, но в его состав входили как генподрядные организации, ведущие каждая конкретную стройку и отвечающие за нее, так и специализированные строительные организации (управления по строительству дорог, по экскаваторно-тракторным работам, сантехмонтажным работам, строймеханизации, связи и пр.), которые осуществляли вспомогательные работы на всех стройках БГС.
«Директивное» (на основании параметров из планов развития народного хозяйства СССР на пятилетний срок) планирование велось «сверху вниз» посредством установления нормативных сроков строительства. В границах «директивного» планирования генподрядные организации составляли свои ежегодные планы, и начиналось такое планирование «снизу вверх» очень рано, с июня текущего года на следующий год. Такое «встречное» планирование очень помогало оперативно контролировать ситуацию, корректировать объем и состав привлекаемых в мегапроекты ресурсов в случае выхода тех или иных параметров за рамки «директивного» планирования. В целом структура была очень гибкая, позволяющая быстро наращивать мощности на прорывных направлениях. Такое уникальное сочетание мощности и гибкости позволило ни разу не сорвать установленные сроки сдачи объектов.
Братскгэсстрой управлял так называемыми «директивными», а по существу, крупнейшими стройками. Для реализации каждого такого мегапроекта создавалась специальная генподрядная организация, разрабатывались сетевые графики проведения основных и вспомогательных работ. Потом отдел подготовки производства превращал эти графики для каждого возводимого комплекса в так называемые «Организационно-технические мероприятия по вводу в эксплуатацию объектов комплекса», которые разрабатывались генподрядной организацией и утверждались руководителем Братскгэсстроя. Для каждой крупной стройки создавался штаб, который еженедельно контролировал выполнение организационно-технических мероприятий, сроки выполнения, осуществлял поощрения и наказания. На основании разработанных и утвержденных планов выстраивались задания субподрядчикам и специализированным организациям. Весьма эффективно была организована работа с проектировщиками. В проектных институтах создавались специальные группы рабочего проектирования, которые непосредственно находились на стройке. Это позволяло очень оперативно, непосредственно на стройке решать все вопросы предприятиями проектных недоработок. Разумеется, возникали нестыковки, которые оперативно решались на заседаниях штаба, где также присутствовали и представители местных органов власти.
Важной особенностью в деятельности Братскгэсстроя было так называемое «каскадирование» в строительстве объектов: еще велось строительство Братской ГЭС (начато в 1954, завершено в 1967), а уже началось строительство сначала Усть-Илимской ГЭС (1963-1980), Усть-Илимского ЛПК, а затем Богучанской ГЭС (строительство началось в 1980 г.) — уже как «пилотного» объекта следующего ТПК.
Стратегия освоения и строительство новых территориально-производственных комплексов.
При окончании строительства Братского ТПК и уменьшения объемов работ появлялась возможность часть управленческих кадров и инженеров (включая часть инициативных и отличившихся рабочих) переводить на новые мегапроекты в состав новообразованных предприятий. При этом старые предприятия сохранялись в рабочем состоянии. В результате на новое место строительства приезжала опытная слаженная команда с действующих предприятий, которые, в случае необходимости, консультировали новые стройки. Таким образом, на новое строительство одновременно переезжала вся структура, имеющая связи с о старой, начиная с рабочих, заканчивая управлением генподрядчика, в которую постепенно вливались новые кадры. Была налажена связь как внутри, так и между организациями. А если было необходимо увеличение темпа строительства, то организации, которые были «альмаматер» могли прийти на помощь и вахтовым методом увеличивать темпы строительства. Была обеспечена преемственность на несколько десятилетий вперед.
При этом генподрядные организации были очень мощными структурами, ведущими несколько объект,в и находящимися в постоянной связи друг с другом для маневрирования ресурсами. Например, строительство Усть-Илимского ЛПК осуществляла генподрядная организация Усть-Илимского ЛПК, но там работали также рабочие и ИТР из Управления строительства Нерюнгринской ГЭС[1].
Заключение
В Братскгэсстрое были реализованы передовые на тот момент подходы менеджмента:
- Управление проектами. Формулируется цель, создается многофункциональная команда, планируются и выделяются необходимые ресурсы, используется сетевое планирование, осуществляется интеграция, внедряется управление рисками.
- Лидерство. Кропотливая работа по отбору наиболее эффективных руководителей, система наставничества на начальных этапах их воспитания, возможность опробовать себя в принятии решений, их реализации и ответственность за полученный результат.
- Обучение и управление знаниями. Обучение сотрудников через систему наставничества, системный подход при разработке и реализации проектов в установленные сроки. Знания остаются в Братскгэсстрой, поскольку успешные руководители переходят из одной структуры БГС в другую. Использование организацией знаний для возведения новых объектов и использование там опыта уже завершенных или завершающихся строек.[1]
Анализ опыта управления крупными территориально-производственными комплексами в Советском Союзе может оказаться весьма продуктивным в создании и управлении будущих госкорпораций или других управленческих инструментов по освоению Сибири, Арктики и Дальнего Востока и эффективной реализации мегапроектов для освоения национальных богатств РФ и повышения уровня жизни граждан нашей страны.
Источники:
- Плетенный В.М., Татарченко Л.В Территориально-производственные комплексы: прошлое, настоящее и будущее (на примере СУ «Брастгэсстрой») Журнал Микроэкономика 2011г.
- Фонд № Р-160. Государственное производственное объединение "Братскгэсстрой" Министерства энергетики и электрификации СССР г.Братска Иркутской облатси
- https://web.archive.org/web/20210712171115/https://alertino.com/ru/389754 Фонд № Р-160. Государственное производственное объединение "Братскгэсстрой" Министерства энергетики и электрификации СССР г.Братска Иркутской облатси
- Человек и его дело (очерки истории Братскгэсстроя). Москва ЭНЕРГОАТМИЗДАТ 1994. Очерк И.М. Масленникова «Годы первые: обеспечить стройку»
- Опыт создания Братско-Усть-Илимского территориально-производственного комплекса : к 60-летию образования Братскгэсстроя. Москва : Инновационное машиностроение, 2015.